完善分包管理体系 实现合作共赢发展
随着经营生产规模不断扩大，自有资源不足的矛盾成为制约企业发展的瓶颈。一处通过加强过程控制，强化风险防范，完善考评机制，营造共赢氛围，健全分包管理体系。2010年委外分包16.2亿元，合作成员170家，施工份额占公司施工产值的30%以上，专业性、规模化、综合能力均呈现出快速增长态势，走出了一条独具特色的分包管理之路。我们的主要做法是：
一、 健全管理体系，严格源头控制
建立组织机构。我们从公司的管理层面、操作层面和项目层面建立起公司三级合同管理机构。一是在公司管理层面成立以总经理为组长，党委书记、分管合同的公司领导为副组长，其他高管人员为成员的公司合同管理领导小组。主要负责确定对外总承包、重点项目专业分包招标组织模式；指导招标小组模拟招标组织程序，规范招标行为；审议确定2000万元以上的中标人。二是在公司操作层面成立以分管合同工作的公司领导为组长，合同部长为副组长，各系统部门负责人为成员的公司合同管理小组。主要负责分包工程模拟招标的具体工作和日常管理。三是在项目层面成立以经理为组长，党组织书记、总工为副组长、项目其它班子人员和各业务部门负责人为成员的项目合同管理小组,负责项目一般分包招标、日常管理和组织协调工作。
完善制度体系。公司先后制定了《分包管理实施办法》、《工程分包模拟招标管理办法》、《合作单位考评办法》等一系列管理制度，明确工程分包策划程序、申报审批程序、分包方资格审查、分包招标、队伍选用等一系列管理规定。经过几年培育，建立了公司层面的合格供方队伍名录，并实行了分级分层管理。公司合同部对引入的所有队伍均严格进行资格预审和资信审查，结合项目履约评价，每年两次公布合格供方名录。按照分包队伍施工实力、施工业绩等综合划分为总承包、专业分包与劳务分包三个层次，并依据合作年限、履约考核、信誉评价等指标细分为A、B、C三个等级，实施内部严格市场准入。规定了只有具备一定层次的施工队伍才能承担相应的分包工程，参与模拟招标的队伍，相同条件下，进入A级信誉的队伍有优先选择权。
坚持模拟招标。公司严格执行内部模拟招标制度，规定合同估价在100万元以上的分包工程，必须按公司文件规定实施分级内部模拟招标。300万元以内的招标工程，项目招标小组将招标结果报公司合同部审批，300万元至2000万元的招标工程，项目招标小组将招标结果报公司合同部审核，由公司合同部从合格供方名录中推荐投标单位，选择不少于3家分包队伍参与投标，下发投标队伍引荐单，项目部自行组织内部模拟招标，公司合同部委托或派人员全程参与招标监督。对合同估价在2000万元以上的分包工程，公司合同管理领导小组集体决策，公司总经理审批，由公司合同管理小组组成模拟招标小组，在公司总部开展模拟招标工作。几年来，一处所有分包工程均严格按文件规定实行模拟招标，形成了一种制度惯例。
二、加强过程管理，严格考核控制
实施保证金制度。为强化分包管理，规避合同风险，公司对分包工程实行保证金制度。参与模拟招标前，无论新老队伍，投标人均须交纳3-10万元的投标保证金，方可参与模拟招标。对预选的中标人，在合同签订前，须向公司交纳分包合同价款3%-5%的履约保证金，才能办理合同签订手续。预期中标人不能按期足额提交履约保证金的，投标保证金不予退还，并取消其中标资格，对不履行或违反投标承诺，情况严重者纳入公司不合格供方名录，实施内部市场禁入。
规范合同签订。实行分包合同审核及授权签订分包合同制度，有效防止项目违规与分包方签订合同。所有分包合同在签订前，项目均按照公司发布的合同范本拟制合同书，报公司合同部、法律事务部审核。对50万元及以上的分包工程，需经公司总经理授权，由公司合同部办理授权委托书，项目经理方可签订分包合同，杜绝了“先进场施工，后签订合同”的现象。对违规现象一经发现严肃处理，较好地控制了合同和法律层面的分包风险。
严禁资金超付。每月由项目部财务部门根据批准的委外工程计量表，编制委外工程价款结算单，作为拨付工程款依据。视业主资金到位情况，经项目经理批准后，拨付分包队伍工程款。支付工程款前，财务与物资、机电等部门沟通，及时扣除分包方各项应扣及预留费用。公司实施动态监控和工资单备案留存制度，在项目拨付分包工程款时，同时实施“两次”拨付，首次拨款优先解决民工工资，确保民工工资发放到位；然后再拨付其他支付款项目，促使分包方注重民工工资按时发放，避免引发劳资纠纷，严格资金控制，规避超付风险。
三、发挥系统功能，实施信誉评价
加强检查监督。公司成立了多个过程控制小组，每年制定计划并实施过程审计、执法检查和成本调查，审查分包管理内部控制、选用、签约行为，收取合同履约金；审查分包结算是否及时，结算内容与合同工程内容是否一致；分包结算款的支付是否经过严格审批，手续是否完备，有无对分包方大额支付现金和超付结算款的情况；是否对民工工资发放实施了监督控制等。检查过程中坚持把查处问题与完善制度、促进管理、提高效益相结合，对查出的问题严肃处理，并深入分析问题的原因，有效预防类似问题的再次发生，充分发挥监察、审计等部门的检查监督服务功能作用，确保过程可控。
建立考评机制。注重分包方履约跟踪和完工考评，在分包队伍中开展信誉评价，形成公正公平的考评机制，以利合作队伍长期稳定。公司对每一支分包队伍建立健全业绩档案，项目部合同管理小组，对分包队伍施工能力、施工进度、工程质量、履约能力等按照分值量化指标进行综合打分，报公司合同管理部门，存入分包方档案。合同管理部每半年对全公司所有分包队伍进行考核评估，按优秀、合格、基本合格、不合格四种类型，分为A、B、C三级信誉评价等级，发布公司合格、不合格供方名录。对于表现好的合格供方，结合分包工程择优使用；对于评价差的不合格供方，进入黑名单，直至内部市场禁入。
构建共赢平台。公司尤其看重与分包队伍的日常沟通交流，每年春节前邀请分包队伍成员代表，参加公司一年一度的“心系一处、合作共赢”为主题的合作成员新春座谈会，促进彼此了解，增强合作意愿。座谈会上由公司合同部进行年度分包工作总结，公司领导进行企业政策宣传讲话，各系统部门提出改善分包管理要求，分包方也畅谈一些管理建议和合作感想。同时对年度履约表现突出的合作成员，在会上进行公开表彰奖励，树立良好的带头示范作用，气氛十分融洽，收到很好的效果。用各合作成员的话来说：“一处的分包，管理程序很复杂，招标投标很规范，分包单价不很高，过程管理很严，想挣大钱很难；但是他们很讲诚信，很讲规矩，也很好要钱；与一处合作很愉快！干活心里很踏实！”
正是有了健全的管理体系，严格的过程控制，真诚的履约氛围，良好的合作口碑，造就了一处几年来规范有序、运行顺畅、风险可控的分包管理环境。下一步随着一处经营生产的迅猛扩张，必然对分包管理工作提出更高的要求，我们将继续向兄弟单位学习和借鉴，进一步大胆探索与实践，将分包管理工作不断推向更高管理层次，为企业的发展做出新的更大的贡献。
