中国中铁隧道股份有限公司

动态管理控成本开源节流创效益

 

武汉轨道交通七号线一期土建工程第十标段位于武汉市武昌区,主要工程涵1站2区间。湖北大学站车站全长358.9m,采用明挖顺作,湖~新盾构区间全长3558m(左线1773m,右线1785m),

徐~湖盾构区间全长2606.2m(左线1312.9m,右线1293.3m)。项目于2015年4月8日开工,计划于2017年9月13日完工,项目合同价款:66733万。截止目前,项目已顺利完成全部施工任务,累计完成施工产值58818万元,项目成本盈利约5100万元。我们的主要做法是::

 

一、健全体系,全员参与控成本

 

项目部成立伊始,便按照公司要求,成立项目经理为第一责任人的成本控制小组。项目经理牵头组织全体成员认真研读合同条款,对施工合同中存在的潜在风险进行分析,寻找变更切入点,提前策划项目成本风险,制定出切实可行的应对措施。不定期在项目QQ群、微信群发布关于过程成本控制的内容,灌输责任成本管理理念,形成全员参与成本控制的局面,把成本控制落实到实处。


二、事前分析,明确目标增效益

 

项目进场初期,根据合同文件及初步设计图纸认真分析影响项目成本的关键因素,找出重点,制定对应的措施给予管控。

举例1:找准项目盈亏风险点,优化设计方案,直接将变更体现在施工图阶段,减少变更审批流程。如:车站主体宽度30多米,为保证基坑安全,增加两排抗拔桩;取消亏损项(徐~湖区间竖井及出入口);部分附属围护结构由工法桩变更为钻孔桩;提高围护结构含钢量等,增加项目效益。

 

三、超前策划,优化方案降成本

 

项目部坚持“超前谋划、技术先行、方案为主、统筹布局”的原则,大到施工方案、资源配置,小到配套设施均进行超前分析和策划,注重每个细节,防止“事前不分析、事后找理由”的现象出现。

举例2:湖北大学站位于武汉市武昌区主干道,车辆繁多,人流如织,边界条件有限,场地极为狭小,项目面临周边征地困难、土方外运进度缓慢、武汉暴雨洪峰考验、国家环保部督促检查等外界因素的干扰。项目部见缝插针,利用交通疏解在地面开展运动战,将车站主体及出入口化整为零,各个击破。先后共完成14次交通疏解,利用不减车道数量及宽度、改变车道走向的方式争取施工场地,将附属结构施工的工期提前了5个月,大大缓解了总体工期压力,降低了项目成本支出。

 

四、过程控制,狠抓细节重实效

 

(一)加大签证力度,及时进行验工计价,加快资金回笼,缓解项目资金压力:

合同及时组织项目班子成员、各部门负责人对合同进行交底,对现场需要进行签认的项目进行了宣贯,提高全员签证意识,施工过程中发生合同外项目,及时通知相关人员到场取证,同时工程部由专人负责现场签认的上报及后续签认手续的跟踪工作,及时将现场发生的签证工作内容进行计价,加快资金回笼,截止目前,已完善签字手续的签证42份,涉及金额约1800万元;剩余6份签证目前正在审核中。

(二)严格分包管理,降低分包成本:

提前做好分包策划,过程中严格按照公司管理制度优选分包队伍。2015年,在公司系统部门组织下,武汉片区几个项目采取集中招标,经过前期一个多月对分包队伍的筛选、评估,同时结合不同项目、不同特色,有针对性的拟定招标文件,在同等条件下降低了分包单价和分包成本;过程中加强对分包队伍管控,存在问题及时沟通,将问题扼杀在萌芽状态,确保分包履约顺利完成。

(三)加强物资采购与管理,减少物资支出:

1、对物资人员进行全面教育和培训,统一思想,提高成本意识。强化对采购成本的理解,切实做到考核有指标、消耗有定额、成本有核算、质量有合格证和效益有提高。

2、主材计划按月编制每天过程跟踪,每周汇总核对及时纠偏。二、三项料计划按周编制每周五召开协调会集中沟通协调,提前计划、杜绝盲目采购,避免物资的超出和积压,降低采购成本、保证施工。

3、项目部钢筋、水泥、柴油严格执行中国中铁集采,盾构油脂、管片螺栓执行局集采,混凝土、地材、型材、木材等采用竞争性谈判多方竞争降低单价,项目部通过以上采购方式充分的降低了物资的采购单价从而有效的降低了项目成本。

4、现场物资管理强化保卫工作,各作业面施工完毕后,材料及时退料入库;实行限额供料制度,加强现场材料消耗的管理;制定合理的回收利用制度,开展修旧利废工作;加强材料周转,节约材料资金。

(四)规范现场机械台班签认管理

项目部进场后按照公司管理文件印刷了一批机械台班签认单,一式两联,甲乙双方各留一联,施工中严格规范机械台班的签认手续,当天签认当天交机设部收集并建立台账,对分包队伍使用我方租赁设备,及时让分包方签认,并从工程款中直接扣除该费用;每月底通过乙方底联与甲方底联核对无误后方可验工。对于签认程序项目部有明确的规章制度,一定程度避免了过去随意签认、不负责任的现象,避免造成成本流失。

(五)精心组织,加快进度促效益

1、立体布置,横向安排,纵向分解

每期交通疏解策划时,同时考虑场地内的施工组织,提前预埋水、电过道管,保证动力补给线通畅,出入口施工场地小,工序多,时间紧,组织困难,每个分部工程开工前项目经理组织策划会:每个出入口的场地都进行精装修、立体布置,提高场地利用率;各种工序区分对待,相互衔接的增加工作面,同时作业的增加人员,关键线路上的火力全开,在不缩短单项工序施工时间的前提下,缩短总工期,确保安全质量;将施工任务沿着时间纵向分解,分工到点,责任到人,限时到分,过程中及时纠偏,保证分项工程节点完成。

2、信息化施工、工序无缝衔接,创施工记录

项目在盾构掘进施工中严格控制每道工序时间:盾构掘进30分钟/环,管片安装20分钟/环,管片洞内吊卸20分钟/环,电瓶车材料运输(按800m计算)15分钟/进,12分钟/出,管片及其他材料吊装12分钟/环,同步注浆砂浆生产18分钟/环。同时利用洞内对讲机和地面监控系统等措施保证各个工序间达到无缝衔接即掘进关键工序只有盾构掘进、管片安装两个工序,其他工序都必须和关键工序同步施工,且不能影响关键工序进行。每道工序完成时间严格把控,施工质量定责到人。在全体参建员工的共同努力下,创造了市政泥水盾构单日掘进26环的记录,湖~新区间右线(1785m)仅四个月完成掘进任务。

(六)科学管理、开拓创新、群策群力增效益

1、优化同步注浆配合比,变废为宝

项目盾构在穿越砂层中产生的废浆成份为细砂、粘土、水,废浆具有替代同步注浆材料中河砂及膨润土的条件。项目通过试验多次对配合比进行优化,最终确定了使用废浆生产砂浆的最优配合比,砂浆试块各项指标也均满足规范要求。原配合比生产1m3砂浆需成本161.45元,优化后1m3砂浆成本为41.66元,每方砂浆降低119.79元。该砂浆在实际掘进中也得到了检验,均无明显渗漏水及沉降,成功将废弃泥浆变废为宝,同时减少了废浆的外运及同步注浆材料,大大节约了项目成本;

2、改变传统的渣土外运方式,降低成本

本项目区间掘进穿越地层中粘土层占34%,砂层占66%,原方案为离心机、压滤机配合分离设备对掘进产生浆液进行分离。此方案分离后渣土仍需拌生石灰固化后才能外运,搅拌后外运成本较高,且由于渣土场地有限,土方外运限制因素较多,盾构掘进也屡次受土方外运影响停机,掘进成本及进度均不可控。泥浆外运不受时间和天气影响,外运进度总体可控。不使用离心机和压滤机,直接从分离设备上取比重最高部位的泥浆进行外运,达到了降低比重的要求。特别是在粘土层中分离设备工作效率几乎为零,泥浆外运降比重效果更好。泥浆外运配合分离设备既保证盾构掘进施工速度,同时降低盾构掘进成本。

3、不同地层,浆液互补

当一条线盾构进入砂层后出现泥浆比重高、含砂率大、黏度低的现象,另一条线盾构进入黏土层后出现泥浆黏度较高的现象,为了保证泥浆的携渣能力,通过将左、右线泥浆互倒循环模式,顺利解决了砂层比重高黏度低的问题,同时也能保证外排泥浆的比重。

 

五、事后总结,动态管控来纠偏

 

严格执行公司下发的“首件制+工序分析+成本分析”模式进行把控,保证施工安全,质量达标,工期节点,成本盈利。

(一)严控首件制,树立模范

对分项工程,做好首件制,严格按照施工规范要求,不怕起步慢,就怕过程断,项目部严控首件制的质量,开始前进行方案论证,技术交底培训,现场指导,完成后进行交流总结,让规范标准深入操作工人心中,留在脑中,握在手中,为后续施工不出次品,不返工,不留隐患做保证。

(二)细化工序分析,动态管控到位

施工过程中严格按照首件制的经验,结合技术交底的要求,做好施工旁站,及时找出制约进度,影响施工质量的卡控因素,及时在项目QQ群发布告知,及时批示处理;每天的碰头会,每周生产会上及时解决处理。

(三)定期召开责任成本分析,通过成本节超分析,制定整改措施,及时纠偏

项目成本小组讨论并制定成本控制目标,每月定期召开项目责任成本分析,各部门提前做好基础资料的编制汇总工作,对当月发生但未入账的成本建立应列未列台帐,确保收入与支出数据的准确性,成本分析会议时通过电子表格、图标、饼状图等多样化形式反映项目工、料、机、其他直接费、间接费等费用比例情况,对当月成本运行情况进行讨论总结,逐项找出成本节超的原因,制定整改措施、限期整改并落实到责任人,下月成本分析会议时对整改是否落实到位等进行验证,刚性执行。通过数据分析、指标对比等有效措施指导现场施工,及时进行纠偏。

 

以上是项目成本管理总结,虽说过程控制中取得一定的成效,但也有很多不足,离最终的责任成本目标还有一定的距离,项目将不断总结经验、教训,为企业争取更大的利益。

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