关于中铁隧道集团企业文化“落地”的思考
企业文化是一种企业管理思想，被管理专家称为真正的企业核心竞争力。中隧集团的企业文化建设，在工总系统内起步较早，理论框架也较系统、科学、完善。近年来，随着集团的持续快速发展，企业文化建设也步入了一个高速成长期。根据集团公司企业文化建设三步走战略，从2005年开始，企业文化建设进入第二阶段。企业文化如何落地,成为每一个企业文化工作者思考的重要命题。
何为“落地”？“落地”原意为着陆。笔者认为，在企业文化建设范畴，落地也就是使企业文化从科学理论走入现实生活，从空中楼阁变得触手可及，从制度到习惯，从他律到自律，从无形到有形，最终使文化资源成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。就中隧集团企业文化落地而言，就是“视觉展示风采，行为规范全员，理念深入人心”。那么对于中隧集团企业文化落地,我们又应该有什么的思想准备与实施措施呢?
一、科学完善的框架体系是落地的基本前提
中隧集团企业文化以导入企业形象识别系统搭建起来的。经过了科学计划，认真调研，精心提炼而成。主要包括视觉识别、行为识别、理念识别三大识别系统。理念识别系统包括核心理念系统、单项理念系统和企业形象广告系统三个子系统。核心理念5个,单项理念16个,并且在这三个系统的基础上增加企业历程、代表人物、代表产品和代表技术等方面的介绍，形成独具特色的企业理念识别系统。企业行为识别系统包括企业制度规范、企业道德规范、企业礼仪规范等子系统。视觉识别系统包括9大项、114个分项、419个子项的基础识别系统，和包括10大项、80个分项、377个子项的应用识别系统。理念识别在企业形象识别系统中处于核心地位，行为识别是理念识别的动态识别形式，视觉识别是理念识别的静态识别形式，三者相互联系，相互作用，形成完整而且独具中隧集团特点的企业形象识别系统。
二、各级领导对企业文化的深刻认识是落地的思想基础
作为企业文化的建筑师，集团公司高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。因为高层管理人员是企业文化建设的忠实布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化是企业最高层次的竞争，企业文化在子分公司的落地，子分公司主要管理人员和领导班子起着至关重要的作用。企业文化部、人力资源部、党群部、办公室之类的部门，只是执行者，如果说宣传、征集意见和建议的话，他们能够起到作用，但是作为企业文化的建设者，主要领导必须负起责来。这就是说，企业的主要领导对企业文化的理解程度实际上决定了企业文化的建设水平，而不是职能部门的工作水平和质量。中隧集团作为施工企业，文化落地重要阵地在项目。企业文化建设中，项目主要领导必须做到亲自讲，亲自抓，亲自作表率，企业文化建设才能形成氛围，形成制度，形成合力，转变成习惯，落实到管理的每一个环节。
三、企业文化基本建设队伍是落地的主体力量
企业的管理骨干和核心人才，是企业文化建设的主体力量。因为真正接触员工，落实企业文化理念的是公司的中层和基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。他们承担着企业文化建设的具体责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。而每一个企业文化工作者（指企业文化部工作人员、各项目专职党群工作者）都是一颗燎原的火种。他们对企业文化建设起着一个设计、推进和传播的核心作用，各单位必须重视并加强对企业文化工作者的培训与激励。集团公司可以多举办企业文化培训班和研讨会,使各成员单位及企业文化工作者之间达成经验共享、相互促进、共同提高。
四、加强执行是企业文化落地的关键
集团三个手册制订出来了，贯彻落实执行是关键，具体地讲需要规范与引导。一是依靠制度强行推广，企业文化规定和制度要求基层单位和必须无条件执行。如VI手册本身就是一种规范，又有利于简化现场宣传工作。但是经常发现有随意改变字体、颜色的情况。针对这一问题，股份公司就出台了《VI手册执行细则》，对执行做出细部安排。同时加强现场企业文化检查力度，发现不符合VI手册执行细则的，要求立即整改，必要时进行处罚。同时还对集体活动和重要会议着装、公共场所文明卫生做出相关规定。二是靠领导和先进人物的提倡来引导。领导、管理者首先从思想和认识上深刻理解这种文化，并坚信企业领导是企业文化的影子。企业领导和先进人物的行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，全员学习，深入到企业的经营、生产、生活等每一个环节。股份公司领导班子坚持对符合企业文化的员工的行为进行表扬，而损害企业文化的行为进行及时公开的处罚。同时注重领导的示范作用。如公司领导到现场检查工作带头配戴本部工作证，带头穿工作服进洞，都无形中会传递给中层管理人员，并影响他们也效仿去做，这样好的工作习惯就会慢慢养成。
五、企业文化建设需要与企业各项工作相融合
企业文化被许多专家称为企业的核心竞争力，但笔者认为企业文化并不是万能的，它必须与企业的各项工作相融合，才能发挥作用，实现价值，才能受到企业尊重，员工欢迎。一是企业文化建设要与经营战略相融合，作为施工企业，企业文化必须首先让业主接受并满意，这就决定了我们要建设一种业主至上的服务型文化。二是企业文化的建设方式、内容、载体和进程必须与企业的经济发展水平相融合。以项目企业文化建设为例，企业文化建设要充分考虑项目的经济效益水平，考虑员工的满意指数。如股份公司要求项目企业文化建设必须在保证员工工资福利按时足额发放的前提下。三是企业文化建设要与企业不同阶段的发展规划相融合。企业每个发展阶段都不同的指导思想、工作侧重点和发展目标，企业文化建设必须紧紧抓不同阶段的中心工作，围绕侧重点抓落实，否则企业文化建设就会脱离企业实际，失去重心，变成空中楼阁。
六、主题实践活动是文化落地的有效载体
中隧集团企业文化建设经过近三年的建设，可以说初见成效：主要理念入口入心，行为准则逐步规范员工行为，尤其是VI手册在现场的落实，较好地树立了中隧集团的市场形象。如何在此基础上进一步走向深入呢？笔者认为必须扩大参与面，积极开展摸得着、看得见、出实效的主题实践活动。2004年股份公司确立为企业文化年，以十件实事促进企业文化的落地。2005年以“弘扬企业文化，促进企业发展”为主题，设计了一系列活动：制作山岭隧道项目和城市轨道交通项目的企业文化建设两个模板、举办“我们是中隧人”歌唱比赛、“身边人讲身边事”企业理念事迹演讲比赛、项目企业文化建设问卷调查、网上征集宣传企业理念的故事等活动。每项活动都有具体内容、操作方式、阶段目标、量化指标和责任部室，并充分发动并依靠员工的参与。活动开展一段时间以来，员工反响强烈，参与积极，效果明显。
企业文化落地既是一个执行的过程，又是一个发展完善的过程，更是一个不断渗透融合的过程。笔者认为，只要我们必须始终把握集团企业文化建设的目标导向，坚持与企业各项工作相融合，积极开展主题实践活动，不断在实践中充实和融入新的内容，企业文化必将会在中隧集团落地生根，开花结果。
何为“落地”？“落地”原意为着陆。笔者认为，在企业文化建设范畴，落地也就是使企业文化从科学理论走入现实生活，从空中楼阁变得触手可及，从制度到习惯，从他律到自律，从无形到有形，最终使文化资源成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。就中隧集团企业文化落地而言，就是“视觉展示风采，行为规范全员，理念深入人心”。那么对于中隧集团企业文化落地,我们又应该有什么的思想准备与实施措施呢?
一、科学完善的框架体系是落地的基本前提
中隧集团企业文化以导入企业形象识别系统搭建起来的。经过了科学计划，认真调研，精心提炼而成。主要包括视觉识别、行为识别、理念识别三大识别系统。理念识别系统包括核心理念系统、单项理念系统和企业形象广告系统三个子系统。核心理念5个,单项理念16个,并且在这三个系统的基础上增加企业历程、代表人物、代表产品和代表技术等方面的介绍，形成独具特色的企业理念识别系统。企业行为识别系统包括企业制度规范、企业道德规范、企业礼仪规范等子系统。视觉识别系统包括9大项、114个分项、419个子项的基础识别系统，和包括10大项、80个分项、377个子项的应用识别系统。理念识别在企业形象识别系统中处于核心地位，行为识别是理念识别的动态识别形式，视觉识别是理念识别的静态识别形式，三者相互联系，相互作用，形成完整而且独具中隧集团特点的企业形象识别系统。
二、各级领导对企业文化的深刻认识是落地的思想基础
作为企业文化的建筑师，集团公司高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。因为高层管理人员是企业文化建设的忠实布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化是企业最高层次的竞争，企业文化在子分公司的落地，子分公司主要管理人员和领导班子起着至关重要的作用。企业文化部、人力资源部、党群部、办公室之类的部门，只是执行者，如果说宣传、征集意见和建议的话，他们能够起到作用，但是作为企业文化的建设者，主要领导必须负起责来。这就是说，企业的主要领导对企业文化的理解程度实际上决定了企业文化的建设水平，而不是职能部门的工作水平和质量。中隧集团作为施工企业，文化落地重要阵地在项目。企业文化建设中，项目主要领导必须做到亲自讲，亲自抓，亲自作表率，企业文化建设才能形成氛围，形成制度，形成合力，转变成习惯，落实到管理的每一个环节。
三、企业文化基本建设队伍是落地的主体力量
企业的管理骨干和核心人才，是企业文化建设的主体力量。因为真正接触员工，落实企业文化理念的是公司的中层和基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。他们承担着企业文化建设的具体责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。而每一个企业文化工作者（指企业文化部工作人员、各项目专职党群工作者）都是一颗燎原的火种。他们对企业文化建设起着一个设计、推进和传播的核心作用，各单位必须重视并加强对企业文化工作者的培训与激励。集团公司可以多举办企业文化培训班和研讨会,使各成员单位及企业文化工作者之间达成经验共享、相互促进、共同提高。
四、加强执行是企业文化落地的关键
集团三个手册制订出来了，贯彻落实执行是关键，具体地讲需要规范与引导。一是依靠制度强行推广，企业文化规定和制度要求基层单位和必须无条件执行。如VI手册本身就是一种规范，又有利于简化现场宣传工作。但是经常发现有随意改变字体、颜色的情况。针对这一问题，股份公司就出台了《VI手册执行细则》，对执行做出细部安排。同时加强现场企业文化检查力度，发现不符合VI手册执行细则的，要求立即整改，必要时进行处罚。同时还对集体活动和重要会议着装、公共场所文明卫生做出相关规定。二是靠领导和先进人物的提倡来引导。领导、管理者首先从思想和认识上深刻理解这种文化，并坚信企业领导是企业文化的影子。企业领导和先进人物的行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，全员学习，深入到企业的经营、生产、生活等每一个环节。股份公司领导班子坚持对符合企业文化的员工的行为进行表扬，而损害企业文化的行为进行及时公开的处罚。同时注重领导的示范作用。如公司领导到现场检查工作带头配戴本部工作证，带头穿工作服进洞，都无形中会传递给中层管理人员，并影响他们也效仿去做，这样好的工作习惯就会慢慢养成。
五、企业文化建设需要与企业各项工作相融合
企业文化被许多专家称为企业的核心竞争力，但笔者认为企业文化并不是万能的，它必须与企业的各项工作相融合，才能发挥作用，实现价值，才能受到企业尊重，员工欢迎。一是企业文化建设要与经营战略相融合，作为施工企业，企业文化必须首先让业主接受并满意，这就决定了我们要建设一种业主至上的服务型文化。二是企业文化的建设方式、内容、载体和进程必须与企业的经济发展水平相融合。以项目企业文化建设为例，企业文化建设要充分考虑项目的经济效益水平，考虑员工的满意指数。如股份公司要求项目企业文化建设必须在保证员工工资福利按时足额发放的前提下。三是企业文化建设要与企业不同阶段的发展规划相融合。企业每个发展阶段都不同的指导思想、工作侧重点和发展目标，企业文化建设必须紧紧抓不同阶段的中心工作，围绕侧重点抓落实，否则企业文化建设就会脱离企业实际，失去重心，变成空中楼阁。
六、主题实践活动是文化落地的有效载体
中隧集团企业文化建设经过近三年的建设，可以说初见成效：主要理念入口入心，行为准则逐步规范员工行为，尤其是VI手册在现场的落实，较好地树立了中隧集团的市场形象。如何在此基础上进一步走向深入呢？笔者认为必须扩大参与面，积极开展摸得着、看得见、出实效的主题实践活动。2004年股份公司确立为企业文化年，以十件实事促进企业文化的落地。2005年以“弘扬企业文化，促进企业发展”为主题，设计了一系列活动：制作山岭隧道项目和城市轨道交通项目的企业文化建设两个模板、举办“我们是中隧人”歌唱比赛、“身边人讲身边事”企业理念事迹演讲比赛、项目企业文化建设问卷调查、网上征集宣传企业理念的故事等活动。每项活动都有具体内容、操作方式、阶段目标、量化指标和责任部室，并充分发动并依靠员工的参与。活动开展一段时间以来，员工反响强烈，参与积极，效果明显。
企业文化落地既是一个执行的过程，又是一个发展完善的过程，更是一个不断渗透融合的过程。笔者认为，只要我们必须始终把握集团企业文化建设的目标导向，坚持与企业各项工作相融合，积极开展主题实践活动，不断在实践中充实和融入新的内容，企业文化必将会在中隧集团落地生根，开花结果。
