武汉积玉桥项目经验案例
加强管理控成本 二次经营增效益
武汉积玉桥站项目部
武汉轨道交通二号线一期工程积玉桥站项目以提高项目赢利水平为目标，以强化项目策划和施工过程控制为重点，通过一系列有效措施，确保了项目成本的有序可控。截止2009年12月，项目施工产值达15665万元，完成合同价的95%，通过二次经营，增加合同额3784万元，占合同总价的23%，目前项目责任成本赢余826万元，预计总成本赢余683万元。在涉足不深的市政领域，面临关系错综复杂周边环境，项目部紧紧围绕项目效益最大化这一中心，强化过程控制、加强分包管理、精心策划二次经营，全面提升项目效益和盈利能力。
一、加强过程管理，控制项目成本
完善成本管理体系。项目成立开始，就组建了成本管理小组，多次召开专题会，分析项目成本影响较大的风险因素。充分调查获取武汉地区市场的材料价格、工程机械租赁价格、劳务和专业分包价格，据此编制了项目预计总成本，使大家都熟悉项目的成本要点，了解哪里是亏损的，哪里是盈利的，充分了解项目成本管理的风险。针对项目风险和施工生产实际，编制了项目部、部门及作业班组两级责任成本预算工作机制，并制定了相应的考核标准。坚持每月责任成本分析制度，对照月责任成本目标，查找存在的问题，制定整改措施，在不断改进中使项目成本管理走向合理。坚持月成本考核和奖惩兑现制度，每月底项目部对部门和班组当月成本管理情况进行分析评议并进行考核，各部门和班组根据考核结果再对个人进行奖惩，把目标责任成本费用管理责任落到实处，落实到责任人，确保最大限度控制好成本。
优化施工组织方案。项目部努力控制好方案优化、工序组织、工艺技术创新、新材料使用等环节。在优化施工组织方案上，开工前由总工程师组织骨干技术人员编制项目实施性施组设计，编制时除考虑安全、质量、环保等因素外，将成本因素也充分纳入考虑范围。如项目的型钢立柱，原设计为格构立柱，由于格构立柱加工难度大、成本高，且可回收性差，经过充分研究论证，并征得设计、业主的同意，采用现有的φ609钢支撑代替格构立柱，施工时只需要支付少量的租赁费用，回收后可作为支撑使用，且自重较大，计量时也是按照理论重量计量。该项优化增加费用90余万元，利润超过50万元。在优化工序衔接上，制定季、月、周生产进度计划，明确节点工期，严格控制测量、报检等环节的间隙时间，做到以日保周、以周保月、以月保节点，大大缩短了工序循环时间。
提高资源利用效率。完善人员奖励约束机制，制定了安全质量检查、作业规范、材料出入库等多项管理制度，形成了一套完整的监督制约体系；实行定岗定责，确保每个作业面都有施工员、技术员、安全员跟班作业，相互监督提醒；推行单工序分包，严格按照实物工作量进行考核奖罚。设备系统建立责任成本台账，加强设备配件的采购、验收、发放等过程的管理；编制细致的设备安全技术操作规程，定期对操作人员进行技能培训；现场使用的机械设备均有专人负责管理，做好使用前检查、使用后维护，以保持设备的良好状态。坚持材料物资采供招标制，每月按照施工计划和库存情况，按照计划进行采购，避免了大量材料积压情况；坚持废料利用制度，对废旧料、边角料进行充分合理利用，杜绝资源浪费。
二、严格分包管理，提升项目效益
严把分包工序决策关。积玉桥站主要人力资源是社会协作队伍，因此控制分包管理是成本管理的重点，是实现综合效益的关键点。项目部及时成立合同管理小组，分析确定分包工程，将一些专业性强、机械设备配置率高、项目管理难度大的工程，如地下连续墙施工、三轴搅拌桩施工进行劳务分包；将组织简单、机械设备投入不大、效益明显、需严控施工质量的项目，由项目部综合班自行组织施工。分包工程确定后，项目部针对分包工程编制分包策划书，根据各项工程的特点及现有资源情况，明确分包类型，明确我方提供资源的数量，分包方的工作内容和资源配置，确定分包合同签订的时间。随着工程项目的不断推进，各项分包管理工作有条不紊地展开。
严把分包工程招标关。分包项目和模式确定后，分包管理小组即召开工程招标准备会，开始编制招标文件、测算标底等准备工作。招标文件要求内容详实、严谨，详尽罗列各种问题，由分包领导小组逐条讨论审核。同时，在招标前期，对分包队伍的施工经验、信誉度和履约能力进行充分了解，邀请有实力、有信誉的单位参与投标，从而确保分包质量。为防止投标中施工队之间围标，对拟选择的施工队伍及联系方式都加以保密，在招标之前与拟选队伍进行谈判，更深刻的摸清对方的实力和心理价位，对施工队伍的成本进行核算，在谈判中知己知彼，使项目反驳的分包价格有理有据，让对方信服。项目签订的地下连续墙和三轴搅拌桩单价均在同行业内属于偏低水平，使项目分包成本得到了有效的控制。
严把分包合同签订关。分包队伍选择确定后，项目严格按照管理制度上报各项分包资料，由系统管理部门审核后，开展分包合同的签订工作。项目部组织各部门进行合同交底，向各管理人员和分包方下达双方的工作内容、提供的资源、权利和义务等，项目部坚持当天问题当天解决。如果确实由于项目部原因给分包方造成损失，只要分包方当天提出，当天必须解决；如当日未提出，或非项目部原因导致的损失，过后一律不负责，不给对方留下索赔的依据。截止目前，项目部先后签订劳务合同21份，决算金额达3429万元，未发生一起合同纠纷。
三、运作二次经营，实现项目盈利
扎实基础，做好准备。及时成立以项目经理为组长的二次经营小组，针对招标文件、合同文件、工程量清单进行了认真研究。经常组织现场踏勘，分析武汉地区的市场成本价格，学习业主下达的工程费用增减的相关文件，提前熟悉工程地质和水文地质，收集经营生产方面的相关数据和信息。根据收集的相关数据，分析出赢利项和亏损项，再分析赢利项是否有增加工程数量的可能，亏损项目是否有变更为其它施工方法的可能，最终确定二次经营的目标和计划。
提前介入，抓住关键。武汉地铁业主在施工图阶段对设计变更管理非常严格，无十分充足的理由设计变更非常困难，并且审批手续繁琐。项目部通过研究武汉地铁建设管理，发现多数情况下，在业主招标时无详勘资料，都是施工单位进场后才进行详勘，因此设计单位在设计依据不准确的情况下，往往造成招标设计在施工图设计时出现较多变化，而设计图也是根据现场施工情况分不同阶段分册制作。这为项目开展二次经营提供了一个运作空间，项目部将二次经营工作重点放在施工图设计阶段，不但简化程序，而且效果明显。
加强沟通，坦诚交流。根据二次经营计划，项目派专业技术人员经常拜访设计单位和设计人员，加强沟通，适时提出项目对施工图设计的建议，争取设计单位对方案的认可。沟通过程中讲解具体施工案例的成功运用，工程取得了怎样的效果；通过怎样的工法，解决了什么样的难题等，还把运用相同施工方案的施工图和施工照片提供给设计单位。通过大量的细致工作，充分取得设计人员的信任，认为我们是一个有经验的承包商，专业且有实力，提供的建议是成熟的，愿意在施工图设计阶段进行考虑，防止将来不必要的变更产生。
讲究实证，力求信服。过程中也出现了一些难题，在施工图设计阶段，设计单位按照项目建议，将基坑范围内广泛的淤泥质粘土采用了三轴搅拌桩进行加固处理，设计审查阶段也得到了总体院和深基坑审查委员会专家的一致认可，直接增加费用1596万元。由于没有合同单价，在向业主申报合同单价时，业主合约部认为该项变更费用过高，增加了地铁工程的投资额，建议设计单位重新审查或变更设计方案。设计单位面对业主方面的压力，左右徘徊，曾先后提出过多个加固方案，甚至取消加固的方案。项目部积极和业主沟通，解释加固对积玉桥站的重要性。当时正值地下连续墙施工阶段，项目部将连续墙成槽的槽壁土现场取样，送至设计单位总体院，经过土样鉴定，设计单位当即表态，原设计方案是合理的，采用搅拌桩进行地基加固是必要的。在土方开挖后，经过相关单位验槽，地基加固有效的改良了软弱地层，确保了工程的质量。而武汉地铁另一标段与积玉桥地质条件类似，由于没有采用该工艺加固，最终基坑开挖困难，地基承载力严重不足，最终被动的采取搅拌桩加固方案。由于搅拌桩方案在积玉桥的成功运用，最终设计单位也得到了业主和各界的一致好评，当前该工艺已在武汉地区成为习惯做法。
积玉桥站已完成车站主体结构部分施工任务，工程的安全、质量、进度处于武汉地铁施工单位的第一梯队，特别是在孔成本、增效益方面，探索出一条成功的管理之路。在附属结构工程施工中，项目部将一如既往，合理选择施工方案，科学应对施工风险，加强现场过程控制，促使项目管理规范化，提升项目盈利水平。
