股份公司2004年“两会”总结讲话
在公司首届二次职代会暨2004年
工作会上的总结讲话
（2004年3月4日）
唐 忠
各位代表，同志们：
经过与会代表及工作人员两天的共同努力，中铁隧道股份有限公司首届二次职工代表大会暨2004年工作会顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。本次大会主题鲜明、气氛热烈，是共商企业深化改革、加快发展大计的一次盛会，对于股份公司2004年乃至以后的工作都具有十分重要的意义。
大会得到了集团公司领导的关怀和重视，郭陕云董事长、林万里书记亲临会场并作了重要讲话，对股份公司的发展寄予了厚望，同时也指明了方向，使我们认识到整个集团当前所面临的形势。工作报告和崔志宏书记的讲话分别对2004年的生产经营和思想政治工作进行了安排和部署。会议还听取了集体合同履行、财务管理状况以及业务招待费使用等情况的报告，听取了公司高管层人员的述职并进行了民主评议。大会还交流了经验，并重点讨论了即将出台的两个项目管理办法。会议充分体现了紧盯上市目标，提高效益水平，全面深化企业改革和加快发展的主题。在大会行将结束之际，主要强调以下八个方面的问题。
一、 2004年生产经营任务
2004年股份公司要完成经营计划14亿元，企业施工产值12亿元。这个指标是经过董事会讨论后通过的，有着充分的依据，一方面今年集团公司的压力非常大，要完成新签合同额68亿元，总营业额53.5亿元，任务艰巨；另一方面，股份公司代表着集团公司先进生产力的发展方向，理当在经营生产等各方面走在整个集团的前列。作为拟上市公司，我们的财务、经营指标也必须要满足上市的相关要求。
12亿元的施工产值是符合现实的，经过努力是可以实现的。我们当前在手的施工合同额大约有15亿元，今年必须完成的合同任务就有9亿多，这为2004年施工生产任务的保有奠定了良好基础。但也面临着严峻的挑战：去年的一些重难点工程如圆梁山隧道、乌鞘岭竖井等尚未完全脱困，工期依然紧张。一些新上项目今年能够完成的产值不多。由于计划实施效果不理想，今年1、2月份的施工产值完成情况不够乐观。要完成今年的施工任务，必将付出更为艰辛的努力。对于今年的施工计划一定要高度关注，针对在手的项目，按照合同的阶段性要求，严格落实计划。
2004年的经营任务为14亿元。从目前的形势来看，今年我们已经中了两个标，价值为1.5亿元。如果正在参与的沪蓉西高速公路、北京地铁、宜万铁路等几个项目可以中标，上半年经营产值将突破8亿元。照着这种发展态势，今年的经营任务不仅可以顺利完成，而且有望突破16亿元。今年集团公司也做出了很大的努力，进一步放宽了有关政策，对于我们使用集团公司资质将更加有利。与此同时，要充分利用股份公司资质参与投标，全面提高股份公司的市场认可度.
二、 关于重难点工程
今年对于重难点工程的管理力度还将加大。圆梁山隧道已经实现了重大突破，下一步将是充分展示股份公司实力的时候。但目前压力依然很大，2#溶洞的下半部尚未贯通，衬砌工期特别紧张，多个工作面施工，难度不小，长期艰苦的施工环境也使得参建队伍身心疲惫。更为重要的是，隧道的贯通使我们失去了泄压、依赖的条件。各项管理只有达到更高的要求，才能满足外界对我们的期望。乌鞘岭竖井也是如此，虽然竖井井身已经完成，但由于现场环境恶劣及机械设备故障等，管理人员的精神压力依然很大。对于乌鞘岭的形势，各单位、部门一定要有客观的认识。乌鞘岭竖井现场安全隐患多，环境恶劣，在这样的情况下，更要提高参建员工的认识，保持队伍良好状态和整体战斗力，采取一切措施，加快施工进尺，朝着更高更新更远的目标迈进。
对于大伙房输水工程、重庆过江隧道及其他的一些新上项目，人员、设备等各项资源要想方设法策划到位。项目的管理人员更要高度重视，理清内外关系，把工程干得轻轻爽爽，使股份公司早日从重难点工程的困境中解脱出来，更好地考虑企业发展的长远问题。
三、 关于项目管理
通过对市场的分析来看，项目法施工是当前建筑企业广泛采用的、行之有效的一种施工方法，是股份公司最主要的施工管理模式。2002年我们就印发了项目法管理文件，并以雷崇项目为试点在全公司推广。经过两年的运作，由于各项目周边环境和项目人员认知水平的差异，取得突破还不够大，并没有实现严格意义上的项目管理。这次上会讨论的两个项目管理办法，思路非常清晰，项目的责任主体就是项目经理部，项目的质量、安全、工期、成本等都是项目经理部的责任。对于项目法施工在股份公司的定位，各单位、部门必须要有清楚的认识，尤其是项目经理部。这次集团公司“三会”上的几个经验材料讲的都是如何规范项目管理，项目经理应该怎样管的问题。项目经理部要及时转变观念，不能再扮演过去片区指挥长的角色，搞项目就是项目经理部承担责任。我们的项目经理部一定要认真学习、借鉴集团公司以及上海隧道股份公司等业内同行在项目管理方面的先进经验，真正提高认识和管理水平。
要改变原有的模式，理顺项目经理部与专业公司的关系，明确双方的责权利。对于责任的划分首先项目经理部要认识到位，项目经理部受股份公司委托，全权代表股份公司对项目实施管理，必须对股份公司负责。为满足项目的需要，对专业公司提出各种要求是必要的。而作为专业公司，应当积极主动配合项目经理部工作，要有大局观念，考虑整体利益。专业公司经理的职责是管理、组织好既有资源，确保公司的资源朝着良好的方向发展。重点抓好现场管理，努力实现节约增效。对于专业公司的管理，股份公司将制定相应的奖惩办法。
在项目的策划和组织方面，大伙房项目经理部的管理是比较到位的，较好地协调了各方的利益和矛盾，实现了整个项目始终可控。这主要是项目经理部一开始就认识到位切实履行自己的职责。另外比较成功的一点，就是项目的管理人员就是前期经营人员，由于对项目的整体情况以及业主的要求比较熟悉，降低了管理的难度，收到较好的效果。对于其他的一些重点项目，也开始采取这种运作模式。项目经理部在关键时候一定要有果断措施，不管换队伍、换人员还是换设备，这个很正常，目的是要把项目干好。我们的工区要理解并积极配合集团公司项目经理部工作，因为我们的利益是一致的，困难当共同承担，不应有抵触情绪。
四、 关于队伍建设
队伍专业化建设是企业发展到一定程度，实现作强做大的必然选择。只有专业优势突出，才能在市场上获取较大的回报。国内外的一些知名企业走得大都是专业化发展的道路。股份公司队伍建设也要向专业化方向发展。我们在隧道专业的施工和管理方面具有一定优势，但如果我们不加强专业化建设，精益求精，暂有的优势很快就会被别人赶上甚至超过。只有走专业化之路才能更有效地提高企业的市场竞争力。从内部情况看，走专业化发展之路可以解决队伍人员分散、重要岗位工人技能不突出等诸多问题，更好地满足企业发展的需要。
对于与专业公司相配套的综合施工公司，要以减轻企业负担优化队伍结构为出发点，系统地做好对非在岗人员的管理。通过组织适当的培训，促进竞争再上岗。对于一些的确不适合企业发展的人员，将进行必要地优化。
对外部专业队伍的管理，今年也要出台相应的管理办法。争取与4－5个实力强、信誉好的外部专业队伍建立起固定的合作关系，通过合理使用外部资源，加快股份公司的发展。同时，还要建立起1－2个劳务基地，把股份公司的劳务队伍统一到劳务基地管理。
五、 关于安全质量
从近几年安全质量的情况来看，形势不容乐观。各类事故时有发生，有些性质还比较严重，影响了企业的形象，给公司造成不必要的损失。在部门组织的安全检查中发现，现场安全隐患较多，并且存在着一些低级违规现象，缺乏安全标识，安全帽佩戴不规范等等。主要是安全意识不到位造成的，这些现象在股份公司是不应该出现的，不出问题是侥幸。
国家对施工安全的控制越来越严格，也越来越规范。作为施工企业，这一点我们必须要有清醒的认识。股份公司的很多项目都处在大城市的中心位置，安全出了问题影响十分恶劣，对于股份公司上市工作也是非常沉重的打击。因此，各个项目的管理者对于安全问题一定要慎重对待，不能有丝毫麻痹大意。在解决基本问题的前提下，加大对安全管理的投入。
几年来在质量管理方面我们取得一定的进步，但整体效果还不够明显。个别重难点工程质量不高，甚至出现了一些低层次的质量问题，主要是现场管理人员的认识不到位、责任心不强造成的。集团公司的宗旨是“干最难的，交最好的”，这同样也是股份公司孜孜以求的质量目标。
六、 关于盾构研发
目前，我们的盾构研发工作正按照计划要求稳步推进。但在过程中也存在不少的问题，很重要的一点就是投入还不够大。当前国内盾构市场资源紧张，盾构研发前景广阔。从股份公司情况来看，盾构市场逐步扩大，周转资金相对紧张，大批购买盾构设备是不现实的。而且现有的几台盾构机很快就要到达使用年限。只有掌握盾构研发、组装、调试以及返修等各项技术，才能有效降低施工成本，提高股份公司的市场竞争力，满足企业扩大规模的需要。不管资金多么困难，都要把盾构开发搞起来。要以小新项目为契机，制定详细的研发规划，加大实施力度，确保6月份产出一台样机。要加强与外部的交流合作，主动向国内外专家咨询，以我为主，走联合开发之路。盾构研发基地建设要加班加点，争取早日完成，为TBM、盾构机部件的到场、组装提供优良的外部环境。要制定有效的防范措施，确保组装、调试期间设备安全。广大研究、技术人员要树立信心，坚韧不拔、志存高远、甘于平凡。为股份公司盾构研发作出应有的贡献。系统部门要鼎立配合，千方百计推动盾构研发进程。
七、 关于资源、合同、成本、资金管理
1、资源管理。
人是企业最重要、最根本的资源，要按照股份公司主营业务发展的方向适时调整人员结构。随着公司产业结构调整，一方面市政项目所占的份额正逐步增加，而另一方面我们的不少员工还没有完全适应这一变化，给工作造成了较大的被动。要想从根本上提高我们的市场竞争力，就必须加大对相关专业人才的培养力度，特别是项目经理、合同验工及实验、测量等比较紧张的岗位。在抓好培养的同时，进一步加大从社会上引进紧缺人才力度。要转变观念，对于外聘人员应一视同仁，以开阔的胸襟，使社会上的有用之才乐意到股份公司来发展。还要有计划地引进一批中等专业学校的毕业生，充实盾构技术工人队伍。
对于资源的管理要逐步实现市场化，把人当作最重要的资源来管理。重要岗位在待遇上要有相应的政策，进行必要的调整。要根据岗位而不是级别来核定工资。要让员工认识到，在股份公司没有级别的差异，只有岗位的差异、贡献的差异，以及与之对应的收入的差异。对于项目经理的考核、评价要采取特殊的方式，可以是整体考核，也可以是年终考核，目的是更科学地体现其价值。
2、合同管理。
合同管理我们一直都在强调，但实施的效果并不理想。根本原因是合同的意识不强。企业是做生意的，目的是尽可能地实现利润。签订合同是实现企业利益的重要环节。任何一个成功合同的签订其过程都是非常艰难的。合同的签订不仅可以看出个人的能力、素养，也体现着企业的管理水平。在签订合同的时候不能太“善良”，要把对方当作“敌人”看待。合同的内容要尽可能地涉及到相关的方面。今年，分包合同、用工合同、材料供应合同都要进一步规范起来。过程中要严格按照合同内容执行，确保合同的严肃性。
3、成本管理。
在当前市场竞争日益激烈、工程造价不断降低的情况下，要想实现项目赢利目标，就必须不折不扣地推行精细管理，把成本控制体现在日常管理的细微处。青沙山隧道项目在这方面做的比较好。青沙山环境非常恶劣，条件并不好，但成本管理是股份公司最好的。其他项目应该与之比较一下，看看自身的管理还有没有值得改进的地方。成本管理首先要做到意识到位，其次就是科学组织。成本管理的水平将会集中表现公司的整体实力，是增强企业市场竞争力的重要砝码。
4、资金集中管理。
实施资金集中管理可以帮助项目有效控制成本。在这方面集团公司抓的比较严。我们的管理力度也要不断加大。要切实加强《内部承包上缴办法》等文件的执行力度。实实在在抓好资金上缴，满足股份公司正常运作和进一步发展的需要。各项目经理部要开阔视野、顾全大局。上缴任务完成的好坏也是评估项目优劣的重要标准之一。
八、 关于上市及宣传工作。
当前，股份公司上市已进入跨栏冲刺的关键时期。要提高认识，在集团公司的支持和协助下，通过适时举行重点工程开工仪式、竣工庆典等大型活动，大张旗鼓地宣传股份公司。宣传工作既要与集团公司保持步调一致，又要突出中隧股份的特色，最终达到全面提升中隧股份市场知名度的目的。作为拟上市公司，股份公司在处理与集团内部其他兄弟单位的关系时，应该有开阔的胸襟，体现出股份公司的风格。
最后，祝各单位在2004年取得新的更大的成绩，祝各位代表返程愉快、工作顺利！
谢谢大家。
