2012年5月，宁波市轨道交通一号线Ⅱ标项目部荣获“全国工人先锋号”，这是继项目部荣获“宁波市工人先锋号”、“浙江省工人先锋号”后，获得的又一殊荣，也是浙江省轨道交通建设领域第一个获此殊荣的单位。

自2009年6月进场以来，公司在宁波轨道交通建设中实现了三级跳，走在了所有参加单位的前列。作为中国隧道和地下建设工程领域的领头羊，为浙江轨道交通建设添上了浓墨重彩的一笔。

老牌项目经理的新式秘密武器

了解宁波市轨道交通一号线Ⅱ标项目部测量队的人，没有不竖起拇指称赞的，他们被形象地称为工程测量永不停歇的“雷达眼”。

这个原本规划为７人的测量队，测量主管主动要求把人数控制在5人以内，而且立下军令状，“完不成任务，一分钱也不要！”

三年来，经过他们手中测量的数据谁都记不清有多少，但是，没有一个测量数据出现错误，更没有因为一次测量而影响工程质量和进度。那么，他们又是怎么做到的呢？事情还要从工程款谈起。
宁波市轨道交通一号线Ⅱ标项目包括三站三区间，总造价为4.9亿元，在全长仅仅2.8公里长的线路上，分布着多个子项目，工序转换频繁复杂，风险点多。特别是作为项目成本管控重要方面的材料由业主统一供应，大大缩减了项目的盈利空间。

项目一开始即面临着极大的成本压力。如何突破项目成本管理的瓶颈？向管理要效益——项目管理层迅速统一思想。

作为在华东片区摸爬滚打多年的资深项目经理，肖广良深刻地认识到要想取得效益，必须激发劳动者的积极性。只有让员工得到实惠，实现项目效益和员工腰包同步增长，才能称得上真正的成功。

于是，项目部大刀阔斧地进行管理模式的改革创新，最终走出了一条效益良好、技术领先、形象优秀的多赢之路。

在分配机制上，项目部大胆尝试，以相对单一独立的测量工作为试点，打破原有用工及分配机制，将测量任务整体打包进行内部承包，定期考核任务完成量，结余成本由项目核算并按照比例返还奖励。

项目测量组由此成为由吃集体“大锅饭”到种自家“责任田”的吃螃蟹第一人。原本嚷嚷人员紧张的测量队突然人手够用了，并且测量主管主动要求减少自己的人马。

实施内部承包当月考核结果后，测量任务总是超额完成，成本控制有力，测量组平均每人一月多挣近两千元，实现了项目和员工的双赢。

改革的炮声震动了整个项目部，项目在深入总结测量组内部承包的成功经验，完善优化内部承包制度的基础上，将内部责任承包的链条往项目管理的更广范围、更深层次进行延伸。

项目部通过对材料使用定额下放，推动了技术革新，又严格控制了成本。盾构维保班通过技术革新，使盾构掘进一环的油脂消耗降低了30%，每环节约资金上百元；提升班改门吊外接电缆为滑槽式，不仅节约成本上万元，还确保了施工安全。

“全方位推行内部责任承包制以来，员工的工作热情空前高涨，责任意识、成本意识持续深入，精细管理逐步覆盖项目管理的各个角落。”项目经理肖广良说。

“我们做了最坏的打算”

2011年4月，盾构穿越杭甬铁路桥时遇到了脱落的钻杆。经地质专家探测，两根长达27米的钻杆正好挡在了盾构施工的前方。

项目上还从来没有遇到过这样的“拦路虎”。

有专家提出采用沉井法，通过打竖井，挖通道取出钻杆；有专家提出采用冻结法，通过开膛破肚明挖取出钻杆；还有专家提出带压进仓，进行切割取出钻杆。

种种方案，不是因为风险过高，就是因为成本过大，被项目领导一一否定。

正在大家一筹莫展之际，项目科研人员大胆地提出采用“护筒开挖法”，具体采用双套管全螺旋回转钻机，利用全回转设备产生的下压力和扭矩，驱动钢套管转动，成功清理出钻杆。

修建西门口站时，项目部更是遇到了棘手的技术难题。由于站内为淤泥质黏土层，压缩性高、强度低、灵敏度高，对周边建筑物极易造成扰动，结构性风险极高。

有业内专家认为，在这样的条件下修建车站，是在挑战城市轨道交通工程施工技术极限。

项目经理肖广良说，“明知山有虎偏向虎山行。从个人角度来讲，或许会规避风险；但从企业角度来讲，我们要捍卫企业在隧道施工领域中荣誉和地位。”

从地连墙施工到基坑开挖再到车站主体完工，项目部先后组织召开了3次车站施工专题会，邀请相关专家为工程施工把脉。

项目领导班子24小时轮流带班，全程监控车站施工。在现场管理中，实行教科书式管理，严格技术交底，凡是经过讨论决策的书面技术方案，现场都要无条件执行。

在主体工程完工交验时，车站的各项技术指标均高于原计划要求，这使得其他施工单位纷纷质疑数据的真实性，经三方检测机构复核，数据完全吻合。业主及各方无不由衷佩服。

“在车站施工之前，项目部已经联系了相关的产权评估机构对车站周边建筑物进行了逐一编号评估。其实，我们已经做好了最坏的打算。”主管工程的项目副经理怀小刚长舒一口气说。

在盾构穿越文物保护地段，作为区段内的国家重点文物保护对象，咸丰塔、永丰库遗址，业主对沉降提出了极为严格的要求，正负不得超过2厘米。

保护文物是公民的义务，也是央企义不容辞的责任。项目部深感责任重大，但也成竹在胸。

项目部采用三阶段控制法，通过穿越前期实验，穿越中期实时监控，同步注浆，动态调整，穿越后期二次注浆等手段，使保护区的地表沉降始终控制在2毫米以内。业主领导赞叹道：中铁隧道不愧是隧道和地下工程领域的排头兵。

“请不要称呼我们为农民工”

笔者在项目采访一名80后的农民工，遭遇了尴尬，原因是笔者使用了“农民工”的字眼，遭到了他们的质疑。

“请不要称呼我们为农民工！我们同项目员工一样同学习、同劳动、同生活、同管理、同报酬，我们都是隧道工人。”小伙子用坚定的眼神看着笔者说。

洗衣服、叠被子、拖地板，这些无微不至的关怀不是发生在家庭里，而是实实在在地就在宁波市轨道交通一号线Ⅱ标的项目上。

公寓化的劳务工住宅小区，规划整齐，绿树成荫，物业队的妇女们正在晾晒衣服。这些颜色、样式一样的蓝色工作服被编排成不同的号码，并标注名字。

工人们怎么辨认衣服呢？“他们（劳务工）凭号取衣服，不会弄错的。”物业队的人告诉笔者。

项目部有了自己的物业队，劳务工不用支出一分钱物业费。“规范化后勤管理，使劳务工宿舍告别了脏乱差，人员心里踏实了，他们为企业服务的干劲也就足了。”项目书记邓怀俊说。

每两周开展一次厂务公开，所有劳务人员都能够了解工程进展和项目管理的重要决策。为提高劳务人员素质，项目部先后委外培训67人次，内部培训1694人次。

一流的管理，成就一流的队伍；一流的文化，造就一流的企业。集团公司党委书记、董事长郭大焕指出，作为集团在宁波轨道交通建设的第一个工程，中铁隧道集团有能力也有必要把自己建成标杆工程，为宁波市政工程建设作出自己的贡献。

2009年的深秋，一块大型的电视立在了宁波市轨道交通一号线Ⅱ标项目部的门口。每天傍晚，电视频幕上滚动播放中隧企业宣传片和项目宣传片，吸引大批当地居民前来观看。

作为集团公司在宁波的第一个市政工程项目，必须让中隧文化得到宁波认可，又要把宁波文化融入到企业中，方能实现企业与社会的完美融合。

通过走访慰问、文化搭台，项目部逐渐摸到了宁波人的脾气，当地人也逐渐理解了中隧人诚意。开展文艺汇演，参与民间巡游，中隧人在当地华丽转身，中隧文化也悄然落地生根。

通过标准化的工地建设、文明施工，中隧人展示出良好的央企形象；通过项目管理、技术攻关，中隧人展示出雄厚的企业实力。

车站施工全线第一个封顶；基坑开挖变形控制全线第一；盾构穿越沉降控制全线第一；全线第一个获得省级工人先锋号；项目经理为全线第一个市重点工程先进个人。自2009年开工以来，项目部荣获“五个全线第一”。中隧人用实力叙说着隧道人的辉煌。