驾盾构畅通重庆山城
重庆轨道交通六号线TBM长龙待发
重庆，因山水而宜居，也因山水而不畅。随着重庆经济社会的发展和两江新区的规划，交通拥堵道路不畅成为腾飞山城的硬伤，政府和人民都把畅通重庆作为奋斗的目标，城市轨道交通的兴建无疑是突破发展瓶颈的一剂良药。然而山体连绵、水系众多，地下隧道建设风险高、工期长，重庆城市轨道交通一直的地面徘徊，直至六号线开工建设，中铁隧道首次驾驭TBM深入山城地心，再到二期工程15.26公里长的复合式TBM试验段顺利掘通，中铁隧道以过硬的实力、从容的姿态、豪迈的气度，驾盾构畅通重庆山城，引领重庆进入地下交通时代。
盾构：成功穿越禁区
“复合式TBM能应用于重庆山城施工禁区吗？” 2010年12月18日，中国工程院院士孙永福、周干峙、钱七虎、王梦恕等在视察重庆轨道交通六号线二期复合式TBM试验段时提出疑问。时隔一年半，7台TBM共掘进22500米，期间创造了月掘进523.5米的重庆地区纪录。
“虽然困难重重，但是在地方政府和业主、设计、监理等单位的大力支持下，经过一系列科技攻关，最后我们取得了成功。”项目经理薛景沛说，他获得河南省五一劳动奖章。
重庆地表起伏不平，最大埋深105米，地质复杂，含瓦斯煤层、坍陷区，而且重庆多雨，水系发育，这些给盾构施工带来困难。2010年10月，中铁19号TBM始发成功掘进后，很快遇到了管片上浮难题。
管片上浮是重庆地区复合式TBM施工出现的普遍现象。原因是同步注浆时间不够、砂浆难以快速凝结造成的。但是，如果设备走走停停，大量时间浪费在停机等待砂浆凝固上，将造成工期延误，成本大大增加，而且影响企业形象。
2011年11月，当TBM掘进了200多环时，技术团队经过反复试验和探索，找出了解决办法：每次连续推进20环后，停机注一次双液浆。自此，管片上浮难题得到解决，取得了很好的效果。
重庆地区的特殊地质容易堵塞刀盘。2011年2月12日，曹蔡区间右线“中铁19号”TBM掘进628环后，掘进参数出现异常，推力不断增加、刀盘扭矩减小、盾尾铰接无法收回，开仓检查发现，盾体被围岩收敛变形和埋深40米的巨大地应力卡死。
项目部研究编制方案并经审查后，决定采用爆破方法从刀盘前方反打破除盾体上方围岩，以使复合式TBM尽快脱困。
然而实施爆破离复合式TBM距离太近，既要保证围岩成功爆破，又不能出现太大振动破坏TBM和影响地面建筑安全。这具有很大挑战性。
爆破人员严格遵循“浅孔、密眼、小药量、间隔装药、设减振孔”原则，有效控制爆破震动效应。每次爆破，项目部领导必须亲自现场监督，确保既定方案不折不扣得到执行。
经过十多天努力，“中铁19号”TBM成功脱困。施工人员总结出每次掘进250米开仓检查换一次刀的经验，这样就有效避免了卡刀现象的发生，安全生产始终处于可控状态。
施工过程中，项目部攻克了TBM长距离硬岩掘进一系列难题，其中一台TBM连续掘进2600米，创造了月最高完成产值上亿元的纪录。这些对施工组织、设备的管理和完好率都提出了更高要求。
2011年10月17日，茶园段全线贯通，2012年5月，蔡家段全线贯通，目前北碚段仅剩400米贯通。施工中攻克了TBM连续S型线路弯道掘进、线路大上坡出碴运输以及TBM中板步进过站的重大技术难题，创造了复合式TBM用于城市地铁施工的成功范例。
管理：创新中务求实效
庆轨道交通六号线二期由茶园段、蔡家段、北碚段三个独立实体组成，包含15个施工区间，集盾构法、钻爆法、明挖法于一身，管理跨度大，项目部坚定信奉：不拘一格的立，三条线拉平管理链条；不遗余力的教，以心换心求大同；毫无保留的说，监管职责到位不越位。两年完成产值13亿元，取得了经济和社会效益双丰收。
薛景沛在广州、深圳地铁施工中多次担任急、难、险、重的施工任务，积累了丰富的盾构施工经验，他深悟管理精髓，坚决摒弃传统设立专业工区的做法，而是管理直接一插到底。
开工时，项目部就建立起以项目经理为首的合同、财务、人事管理体系，以总工程师为首的技术管理体系，以生产副经理首的生产管理体系。这三个体系的核心是解决项目经理管什么的问题。
“以‘三个体系’为核心，减少管理层次，实现扁平化管理，避免了传统组织结构的重复和推诿现象，大大提高了工作效率。”项目经理薛景沛总结说。
项目部通过方案优化和工序调整，从源头上把控。项目部建议将2000多米的TBM施工段变更为钻爆法施工，减少了1台TBM；通过工序调整使原方案“两两对向始发”调整为“两两背向始发”，使3台复合式TBM始发场地集中到一个施工区域，便于集中管理，提高了材料、设备进场效率，加快了施工进度，节约了成本。
项目部还将中风井从18米直径竖井变更为斜井，简化了施工难度，降低了施工风险，减少了人员、设备、安全投入。
依靠管理要效益，发挥专业施工队伍的技术优势，挖掘管理潜力和盈利潜力，铸造出精品工程，这就是项目经理的工作重点。
项目部提出“上班提前十分钟”口号，坚持集体加班制度，大家既分工又合作，信息共享，形成互动。他们坚持领导值班制，由项目领导班子成员排成每周值班表，一人一天现场值班，到各工点检查督导，第一时间解决施工中遇到的各种困难，亲自纠正各种不安全行为。
经过长期总结，项目部测算出正常情况下每天掘进8环为盈亏点，为此规定在保证安全的前提下，每天超出8环者有超产奖金，多超多得。这样极大地激发起大家的积极性。
文化：更锐于盾构的利器
“痛定思痛抓管理、全心全意搞生产……发现、承认、改进缺点和不足是我们前进、发展、腾飞的动力和源泉”，这是每个办公室内张贴的《项目经理训》。这些不尽科学完美的语言，展现的却是一个团队的风格。如此种种沾染上薛氏文化的管理制度和行为在项目管理中随处可见，而这正式项目运行的原动力所在。
在重庆六号线二期项目，随时随地都体现了一种管理风格和文化，或有效或新颖：重新启用优良传统举行新员工入企拜师会，立足长远传承优秀；项目经理带头集体办公，保证有效沟通和高效执行；定期评选明星员工，认定榜样的力量是无穷的；制定管理制度严宽相济，激发人的无限潜力；特别是劳务工发放工龄工资，用归属感创造项目的凝聚力。
近年来，企业新招收的年轻高校毕业生，他们的就业观念和生活方式与工地环境不能很好融入，理想与现实的差异使之缺乏工作激情，责任心淡薄，辞职率直线上升。
项目部领导班子认为，人生观、价值观教育不能弱化，传、帮、带的优良传统不能丢弃。2011年9月TBM试验段项目部正在举行拜师仪式，大学实习生向师傅一起鞠躬致敬，一起献上鲜花。拜师要求每名大学生必须自己找一个有过硬技能的项目负责人为师傅，对其进行业务、生活、做人等全方面的指导。
“这种道德行为的力量是巨大的，既然拜过师了，师傅不可能不把本领教给徒弟，而徒弟有了学习的榜样和动力，”薛景沛说。“这个工作周而复始，师傅和徒弟互勉共进，结下深厚的情意，将成为一生的良师益友，”项目工会主席郭树焕认为。
短短不到十个月时间，曾经的大学生已在各自的岗位上独当一面。谢怡已成长为负责安全质量这份重要工作的安质部长；学习机电一体化专业的薛景娅，已成为推进2千米的主司机；还有马牧原，在合同管理方面也取得不菲的成绩。
项目部每月举行一次明星员工评比，采取班组推荐、集中讨论、投票选举等方式，对于获评的员工给予物质和精神奖励，对于连续获评的员工积极向上一级单位推荐。截至目前已经举办了17期，110多人次被评为明星员工，极大地激发了员工工作热情。
项目部每年给每位员工家属写一封慰问信，每年春节都会打一个电话。为了让员工家属们在工地安心过年，项目部组织所有人员吃团圆年饭，给孩子们发压岁钱。
项目部坚持给劳务工发放工龄工资，以累计叠加式增加，让农民工有长期跟着企业干的信心和盼头。2012年春节，项目部组织给每位劳务工拍照片留念，有部分劳务工步行1小时从工点到项目部来，当笔者问他们是不是工点上没有相机，得到的是令人愕然的回答：不是的，我们只是为了在项目部大门口拍一张带有企业名牌的照片，表明我们在这个项目战斗过。
正是项目部领导这样的人文关怀，即使在资金紧张的特殊时期，项目上千人的劳务工队伍仍然保持了稳定，也始终保持这工作热情和创造力。
2010年中国城市轨道工程技术论坛选择这里作为观摩点，河南省科技厅厅长马世民、吉林省水利厅副厅长王曜午来慕名前来参观，马来西亚地铁考察组前来考察，他们有强烈的合作欲望。美国国家地理频道记者一行为拍摄《绿色中国》专题片特意来工地取景。项目部获得重庆市工人先锋号、重庆市标准化工地等称号，受到业界广泛赞誉。重庆轨道交通六号线二期TBM试验段在重庆地区树立起了一面旗帜。
