中国中铁隧道股份有限公司

物设中心提升公司物资管理水平

2010年,中铁隧道股份物资设备供应中心以“服务企业,实现价值”的积极态度投入到公司物资设备采购工作中,实现年度物资配件供应8.75亿元,设备采购、多经产品供应也满足了公司各项目需求,高质高效地完成了全年生产任务。

物设中心现有员工49人,采供站16个。2010年完成物资配件供应8.75亿元,完成年度计划的125.1%,占中铁隧道股份采购总额的38.91%;设备采购152台套,新签合同61份,完成产值4700多万元,完成年度计划的159.67%;多经产品销售方面,2010年完成销售额513万元,其中风管262万元,工作服等251万元,完成年度计划的197.3%,比去年同期增长了73.2%。

 管理理念先行,内部制度完善

物设中心作为一个专业化采购单位,紧跟时代的步伐。他们深知现代采购绝对不是简单的下下订单、催催到货等日常性的工作,采购的增值环节应该在采购前端:采购的前期介入和供应商管理。他们首先从采购的时间与工作安排上真正有效地进行采购管理。很多采购人员都反映采购工作任务繁重,自己的大部分工作时间花费在诸如电话沟通、单据填写、货物跟催等方面,没有更多时间和精力去做其他采购管理工作。其实这样的情况主要是由于采购管理不当引起的不良循环,通过实践,我们发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累多原理”:80%的时间和精力应该放在增值环节(供应市场分析、供应商培养以及采购技术的运用等方面),20%的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是我们经常谈的采购管理和采购业务的重要区别。只有这样才能从源头上解决采购绩效低下,从根本上提高采购人员的工作效率。

物设中心还建立了严格、完善的内部管理制度,不仅规范了站点的行为活动,杜绝了部门之间的扯皮现象,也大大提高了物设中心的工作效率。站点承包考核制度。2010年初,中心针对2009年度各项管理办法在执行中出现的问题,修改并完善了《采供站内部责任考核办法》、《多经内部责任考核办法及其补充办法》等一系列管理措施,使管理更加细化、更加具有操作性,力争做到各项管理规范可控。采购人员谈话和学习制度。为了更好提升我们业务素质和专业化水平,从年初起有重点地开展采供站“学习周”活动,每月让一名采供站员工到中心本部系统部门强化系统学习一周,更好地利于今后采购供应管理工作的开展。考核合格后重返原岗位。今年采供站共有11人到中心进行谈话和学习。同时,对有违章、违纪行为苗头的员工,对其进行警示或戒勉谈话,杜绝违章、违纪事件发生。取得了良好的效果。合同审批及签订制度。合同是对供需双方的约束性文书,物设中心通过近几年的不断完善,对合同的谈判、起草、签订制定了一套完善的管理制度。通过严格的控制合同的审批及签订权限,从而避免了价格效益的流失和经济纠纷的发生。2010年新签订的103份合同,在条款上和执行中没有发生过一起诉讼。信息管理发布制度。在信息的管理上,业务室每天利用中心开通的《钢之家》网站收集整理各大城市物资有价值信息,分析对其趋势影响较大的铁矿石、水泥、油料的市场变化周期,通过内部梦龙、QQ群、手机短信多种方式及时发布,提醒站点根据实际情况,适时进行合理采购和储备,化解因市场大幅涨跌带来的风险。

拓展采购形式,降控采购成本

多年的采购经验表明,减少中间供应环节,直接与生产厂家建立合作关系,是降低采购成本的一个最有效的措施。这些主要是不受区域影响或区域影响较小的材料。如与锚杆、防排水材料、外加剂、钢材、油脂油料等材料厂家,建立长期战略合作伙伴关系,签订年度战略框架协议,改善了因工程中标时差造成需求不确定带来的重复谈判浪费时间,单次采购量少无法形成批量价的优势等状况。通过与厂家的直接合作,让厂家对节约的公关成本、差旅成本、投标成本、资金回笼时间成本直接让利终端用户,这在常规设备采购、防排水材料、外加剂、锚杆的采购中得到了充分的体现,使公司项目物资采购成本降低了10%以上;设备采购成本降低了7%。

实行集中采购模式。在片区或多工区施工的项目,将能集中的材料尽可能集中采购,形成量的优势,掌握谈判主动权,减少成本支出。年初我们在武汉地区、杭州地区、重庆地区对其项目所需用的水泥、砂、石进行集中招标限得了前所未有的成效。水泥、砂、石进行一次性定价,获得比市场价低于15%采购合同价。京福铁路项目充分利用项目群火工品集中采购优势,充分利于生产厂家运作,成功由当地民爆公司供应转变为厂家直供,将乳化炸药每吨的单价比市场价降低了将近30%,为整个项目节约成本2000余万元。

集中招标控制采购,将个人行为变为集体行为,杜绝人情料,规避一些不良事件发生,进一步推动物资采购管理规范化、程序化,并与分公司形成互相监督机制,这既符合工程物资单位实际情况,也符合企业的根本利益。在实际操作中,坚持“公开透明、公平竞争”的原则,规避一些不良行为,以独特的系统效应为的阳光工程做出更大的贡献。在2010年物设中心采购了8个亿,实施集中招议标采购后,单价平均降低率达7%左右,为企业节省了5600万元的成本支出,专业招标采购绝对优势显示出来。

采管分离,构建有效物资管理平台

在日常供应商的选择和单价的确定上,项目物资管理人员,忙于材料的组织,没有更多的时间和精力去选择有实力的、优秀的供应商,导致退货及供应不及时的状况时有发生,为保障工程用料埋下了隐患。实行采管分离,让项目物资管理人员从烦琐的采购事务中解脱出来,专心搞好物资仓库和现场管理,特别是物资的消耗控制核算工作,做好有效的过程控制。

在关系料的处理上,采管分离可以起到对内制衡、对外制约的作用。物设中心可以不受项目制约,严格按程序进行招议标,可以规避项目上一些个人行为发生。项目在错综复杂的关系中容易陷入被动局面,物设中心的介入起到一个缓冲的平台作用,可以实施采管分离有效制约各种不良“关系料”的产生。在长沙地区,自粘式防水板因业主关系以50元/平方自购,而该项目由物设中心将同质量同规格同厂家的自粘式防水板,运用多方招标压价,最终以31元/平方成交。武汉地区的水泥招标、杭州运河隧道商品砼、钢材的招标、京福钢材、锚杆的运作和油料的招标取得了同样显著的成效。

物设中心采供站设立,建立了一个信誉和资金缓冲的平台,形成了中铁隧道股份的“防火墙”,为中铁隧道股份投标信誉等级评定、负债率降低做出了努力。2010年物设中心最高外欠款额高达2.8亿元,其中三个站点外欠料款额超过3000万元,某个项目一度欠款额达6000万元,通过物设中心供应链平台转嫁了债务关系,供料虽然紧张,但没有项目因此而待料停工。

与物资供应商建立战略联盟,能大大缩短物资的供应时间,可以快速及时地响应项目需求,实现“速度经济”,供应时间的缩短,使得供应的提前期也大大缩短;同时,针对项目对特需物资个性化的需求选择合适的合作伙伴,为项目提供“个性解决方案”,这是对需求变化的有效反应同时,有利于降低成本:建立基于诚信互助的战略合作伙伴关系可以有效消除不必要的重复,简化流程,提高工作效率,节约交易成本与少量的供应商建立长久的战略合作伙伴关系,对我们采购机构来说可以大幅度削减交易费用;同时这种稳定的伙伴关系,可使我们采购机构省去找寻费用。

熔炼团队精神,提升物管人员水平

人是决定一切事务成败的因素,在当前有经验人才极度馈泛的形式下,人才引进与培训就是当务之急。中心根据人员分散的现状从以下二方面入手:一是在人员的引进上,实施分配与自主招聘人才相结合,加大人才引进力度,拓宽人才引进渠道。2010年接收本科、专科见习生3名,并在征得人力资源部同意下,通过河南中隧招收了3名劳务派遣的中专生,实习考核后辞退了一名不合格实习生,在一定程度上缓解了中心人力资源紧张的状况,同时也为中心后续持续健康发展打下了坚实的基础。

二是在人员的培训上,不放过任何机会。年初利用“两会”时机聘请公司职能部门、安排中心管理部门负责人针对中心工作的业务特点对参会的站长、站员及全体部门人员进行集中培训,总参培人数达到33人,提高了员工的业务技能和业务水平,增强了风险辨别能力及廉洁自律意识,起到了良好的效果。同时有针对性性地进行传统教育培训,别出心裁地组织员工参加了主题为“熔炼团队、开拓进取”的拓展训练活动,使平常分散在全国各个站点的员工更好的增强了自信心、归属感,凝聚了团队力量,起到了积极的效果。

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