规范使用社会资源 创新劳务用工管理
宁波市轨道交通1号线Ⅱ标工程地处城市中心建筑密集区，工程量主要为3个明挖车站和3个过街地道。该项目部自成立以来根据工程用工特点，实行扁平化管理，设四部一室，管辖7个施工作业队、2个物业队。目前共有人员235人，其中员工54人、混岗劳务工15人、整建制劳务工 166 人。项目部在规范使用社会资源、创新劳务用工管理上勇于尝试，打破以往缓慢的渗透管理模式。在项目进场初期就尽快建立科学、规范的管理机制，构建和谐的劳动关系，自开工以来，未出现任何劳务纠纷事件，推动了项目和谐快速发展。2010年完成产值14015万元，为公司下达计划指标的121%。2010年先后被宁波市总工会、浙江省总工会授予“工人先锋号”，“宁波市市政公用工程安全管理先进项目部”，“宁波市文明施工优胜杯先进集体”，“宁波市轨道交通立功竞赛先进集体”等多项荣誉。
一、健全管理体系，规范管理行为，推行标准化用工
进场以来，项目部积极推行项目标准化劳务用工管理模式，大力规范劳务用工行为，成立了以项目经理为组长的劳务用工管理小组，明确了劳务用工管理的部门分工，配备了1名专职劳务管理人员，4名兼职劳务管理人员，确保了劳务用工管理有力、监控到位。先后制订了《外部劳务队伍管理办法》、《临时性用工管理办法》、《劳务工培训管理制度》、《安全培训教育制度》、《综合治理制度》、《劳务工工资发放制度》、《劳务工宿舍管理制度》、《保安管理制度》、《环境卫生管理制度》等等，编制了劳务工引入、退场、调配、请销假流程图，确保劳务用工管理有章可循、规范有序。
在使用混岗劳务工时，项目部严格遵守管理程序，首先提报用工计划，并严格按照批复的人数和补充的方式引入劳务工，杜绝了无计划用工、超计划用工的现象；使用外部劳务队伍时，项目部严格按照立项报告的批复意见组织模拟招标，优先选用企业公示的合格外部劳务队伍，确保引入有实力、讲信誉、履约好的劳务队伍。在工地现场引进的劳务队伍，如地连墙施工队、地基加固施工队、结构施工队均能够严格履行合同、施工安全、施工质量、施工纪律等方面都得到了监理和业主的认可。尤其作为结构施工队所施工的车站被业主列为全线观摩参观的样板工程。
在劳务费用管理上，项目部坚持透明、公开的原则，严格落实部门联签和党政会签制度。对于不服从管理的劳务队伍或劳务工，由相关部门在劳务费用拨付联签时提出处罚建议，经党政会签后由财务按规定拨付，有效防控了部门管理不畅的问题，杜绝了超拨工程款的现象。
二、严把入场关，强化用工管理，规避用工风险
一是严把资质关。在签订劳务合同前，项目部认真审验劳务企业的资质证照是否齐全、合法、有效，并在劳务队伍进场后，动态监管其资质证照。杜绝了无资质、超资质分包，做到了在使用的外部劳务队伍全部具备合法、有效的用工主体资格。
二是严把合同关。在实施劳务用工前，项目部按示范合同文本与劳务企业签订劳务协议（合同），并认真核实每名劳务工与对应劳务企业签订劳动合同的真实性、合法性、时效性，杜绝了未签合同先进场的现象，确保了施工现场每名务工人员均与对应的用人单位建立了合法劳动关系。
三是严把技能关。劳务队伍进场后，项目部认真核查劳务企业是否按照投标承诺、合同约定和施工生产的实际需求提供相应的作业人员，并动态检验其上岗证或特种作业证，杜绝了无证上岗的现象，做到了100%持证上岗。
四是严把健康关。在入场前对每名劳务工进行健康检查，杜绝了职业病、传染病入场，做到了所有务工人员的身体状况符合岗位任职要求且无职业禁忌。在临建期间，劳务协作队伍。使用人员年龄过大和有病人员，项目部知道情况立即督促协作队伍解除合同，并进行整改。
五是严把培训关。项目部按照制定的《劳务工引入与培训流程图》办理，以“实施全员培训，先培训后上岗”为指导思想，通过现场培训、自行培训和委外培训三条途径，采取培训班、实作指导和开展知识竞赛三种方式，对所有进场劳务工实施了以安全教育、岗位技能、文化素质、管理制度为主要内容的三级安全教育培训和岗前培训。项目部开工以来委外培训67人/次，项目部培训1694人/次，并动态抓好日常教育培训工作，确保做到不培训不上岗、培训不合格不上岗。
六是严把风险关。一方面督促用人单位履行法定义务，确保进场劳务工做到了工伤保险全覆盖、合法权益有保障。针对劳务用工多的特点，采用了信息化平台进行管理，施工现场引进了门禁系统，人员的增减也采用电子台帐管理。通过门禁系统的电子平台，随时都能掌握到进入施工现场的劳务工人数、时间、工种等相关信息，进一步强化安全、有序管理。
三、维护合法权益，和谐劳务关系，促进施工生产
根据项目现场施工的特点，按照“科学使用、规范管理、安全监督”的要求，项目部对劳务工的管理及其合法权益的维护进行监管，及时发现并纠正协作队伍管理中存在的问题，尤其在劳务工工资发放上，严格履行相关审核监督职能。混岗劳务工工资采取银行代发的方式，由项目部先拨付70%工程款给外部劳务队伍，劳务队伍负责将劳务工亲笔签名的工资支付单提供给项目部后，再得到剩余工程款，此做法确保了劳务工工资按时、足额发到个人。项目部始终坚持离场清责的原则，规避连带责任。在工资关系责任方面，坚持在离场前做好每名劳务工的工资清算，做到人走工资清，按时足额结清劳动者的劳动报酬。同时认真核查每名劳务工的离场手续，办理好各种工作用品及生产、生活资料的交接工作。
项目部建立“指导员”队伍，根据劳务工队伍规模，为每支协作队伍指定1至2名政治素质好、管理经验丰富的正式员工作为兼职“指导员”，深入劳务工队伍群体，及时掌握和反映劳务工的思想情况，培育劳务工增强遵纪守法、爱岗敬业的观念，提高安全防范意识。每两周开展一次厂务公开，让所有人员及时了解工程进展和项目管理的重要决策；积极引导、吸纳劳务工加入党工团组织，15名混岗劳务工全部加入了工会、另有2名党员和1名积极分子纳入到了项目党支部管理；项目部不定期的召开座谈会，及时了解劳务工的实际困难，并尽最大努力给予帮助和解决；项目部还适时开展冬送温暖、夏送清凉活动，把慰问品送到每位劳务工手里。在感受到项目的亲切关怀后，有劳务工们发自内心的讲到：“在中铁隧道股份干活真幸福。”
为保证劳务工能有一个良好的生活环境，项目部可谓是“软硬”兼施。在硬件建设方面，项目驻地共投入600余万元，修建了园林式公寓、员工书屋、员工影院、员工学校、休闲娱乐厅、各种活动健身设施、洗衣房等，所投入费用是原投标基础建设费用的5倍。在软件建设方面，项目部采取“公寓化”管理模式，统一食宿管理和发放生活必需品，达到了务工人员“轻装上阵，拎包进场”的优越条件。聘请专业的物业公司对劳务工宿舍、工作服、被褥进行统一打扫和清洗，让劳务工切实感受到家的温馨。统一的物业管理并没有给项目增加额外成本，项目部在与协作队伍签订入场合同时，就将劳务工的这种“公寓化”管理模式及所需费用清楚列明，花少许的费用就能做到规范化的管理，并能最大限度的保留了固定的劳动资源，协作队伍也很乐意接受这种管理模式。
项目部在协作队伍管理和劳务用工方面，通过采取规范的管理体系、人性化的管理举措，有力的提升了项目综合管理能力，规避了劳动关系中容易产生的矛盾，稳定了劳务工队伍，提高了劳务队伍的工作积极性，在提升项目整体形象的同时，推动项目和谐快速发展。
