中国中铁隧道股份有限公司

实践多工区管理模式 快速打开施工局面

长株潭城际铁路CZTZH-I标项目部采用a类管理模式,下设四个工区,工程规模大,综合性强,管理难度大。项目地处城市中心城区,施工干扰多,协调难度大,前期征地拆迁、交通疏解、管线改迁协调难度大是项目的重难点。所穿越的湘江隧道周边环境和地质条件复杂,安全风险和环保要求高。项目部提高认识,理念先行,科学筹划,实现了管理秩序良性运转,施工生产快速推进。

一、全面快速做好进场策划统筹,统一项目思想行动

系统策划,为项目施工生产提供全面指导。项目进场之初,公司确定了本项目作为系统重点支持对象,派出了由各系统部门组成的项目策划小组,围绕项目施工组织、技术方案优化、商务分包、二次经营、项目形象建设等进行了详细的策划,结合项目的管理思路,形成了一整套操作性很强的策划方案,对于项目的施工生产起到了重要指导作用。

统一认识,为项目前期工作开展指明方向。在策划方案形成之后,组织新进场人员进行了系统的培训,确保策划方案的“技术交底”落到实处,使每个进场人员做到心知肚明,准确认识项目的定位、重难点、面临的形势任务。统一认识,明确工作努力方向,确保所做工作方向一致,心往一处想、劲往一处使,在追求共同目标过程中形成合力,增强向心力。

多点共建,为项目施工生产局面铺开提供组织保证。工作的有效开展,必须是组织先行。针对本项目线长、点多、面广的特点,且前期所到位人员有限,又存在团队磨合期的问题,为尽快形成合力,迅速打开施工生产局面,项目部强化体系建设,前期建立了五个小组:书记挂帅征地拆迁小组,负责施工用地协调、三电迁改,机械总工协助;土木总工挂帅技术保障小组,负责技术方案的编制、优化;机械总工挂帅物资采购小组,同时负责三电迁改的实施;副经理挂帅现场实施小组,负责开工前的施工准备;工会主席挂帅后勤保障小组,负责项目驻地建设、规章制度建立上墙、项目文化建设等。小组成立以后,各个小组的任务及节点时间均给予明确,同时赋予了各个小组相应的权利,也明晰了责任,做到了权责对等。项目第一节点安排为大临建设,主要是项目驻地及管片厂、拌合站的用地及建设。征地拆迁小组及后勤保障小组全力配合,确保了大临节点的如期实现,打赢了项目进场后的第一仗。

事实证明,项目前期体系建设至关重要,体系小组作用的发挥,必须做到责权对等,任务明确,节点考核。建设好体系,为项目的施工生产提供高效有力的组织保证,对于项目前期工作的顺利启动起着重要作用,前期工作的快速推进能够有效鼓舞士气、激发团队信心与凝聚力。

 

二、扎实高效提升项目管理水平,强化项目过程执行

角色演绎,充分发挥管理者的多重身份服务施工生产。面对项目的新特点、新情况、新人员,项目的管理者必须具备多种管理身份的演绎本领,方能有效发挥管理者的管理作用。

角色一:心理咨询师。

员工都有一个共同的感受:打前站最辛苦。情况不熟摸着石头过河,问题多且解决起来效率低,时间久了会产生消极及畏难情绪,管理者努力提升自身“心理咨询师”的本领,能够抓住员工心里所想,及时化解消极情绪,确保整个团队士气高昂。

角色二:践行者。

所谓践行者就是做实践的行动者,而不只是问题的发现者。发现问题只能算是好兵,发现并解决问题才能算是“特种兵”。要想发现问题并解决问题必须借助于实践,通过管理者的率先垂范从而提高广大员工的执行力,只有团队整体的执行力提高了,才能提高团队的凝聚力和战斗力。

角色三:培训师。

结合当前项目普遍存在的人员不足,技术经验丰富的员工紧缺的特点,如何用好现有人员,就必须着力于自我培养提高以满足工作需要。管理者必须具备“培训师”的能力方能对员工开展培训,通过传帮带教会了别人,自己的工作开展起来更轻松。

角色四:导演与分导演。

如果说项目常务副经理是总导演的话,其他的管理者就是分导演,在总导演思路之下每名管理者各司其职,负责自己范围内工作安排、人员安排、工作实效等。如何让员工恪尽职守,发挥最大效能就必须熟悉自己“剧本”的内容、“演员角色内涵”、“场景”等,有没有典型“代表作”,分导演们就必须有较强的“舞台”把控能力。

软硬兼施,全面提升项目的成本管理与盈利水平。所谓软硬兼施又可以理解为“两条腿走路”,“软”指的是行为意识、行为习惯的培养,“硬”指的是管理制度的制定与实施。结合项目的成本管理,本项目提出了“建立健全管理制度,向管理要效益,灵活开展二次经营,提高二次经营成效”的理念。建立健全管理制度,向管理要效益,在内部挖潜力;灵活开展二次经营,提高二次经营成效,在外部增效。同时培养员工的节俭意识,培育“人人讲成本、人人关注成本、人人为成本控制做表率”的良好氛围,内外兼顾,提升项目的成本管理与盈利水平。

组合管理,用丰富管理手段来提升管理效果。

微项目管理:将一个大的目标理性分解成一个个微项目单元,通过逐个完成微项目单元,进而最终完成整个目标,降低了目标的难度,提高了工作效率。微项目管理的思路是由分到合。项目驻地由征地拆迁小组谈定后迅速交由后勤保障小组负责实施,征地拆迁的重心也迅速转移到车站用地的协调,从而能够确保每个节点目标的实现,体现了“小分工,大合作”的管理理念。

模块化管理:取义于电脑模块组合高速运转的原理。项目管理是由诸多模块管理组成的,只有各个模块的高速系统运转,项目管理的优势才能显现出来。项目体系小组、各工区、每名员工都是模块当中的一个“芯片”,项目管理的作用就是要实现“芯片”间的“无缝对接”。项目部通过采用模块化管理发挥团队作战的集成优势,汇聚成项目的所有成效。2010年9月22日,三工区管片厂及拌合站开工建设;9月25日,项目驻地开工建设并于10月25入驻办公生活;10月23日,一工区承担施工的51#、52#桥墩在全线率先实现围蔽;11月18日,一工区承担施工的捞刀河站场改造工程启动;11月26日,四工区湘江隧道斜井破土动工;12月8日,二工区滨江新城站全面围蔽施工,成为全线首家实现围蔽施工的车站。

危机管理:适时开展形势任务教育,总结经验,查找不足,时刻保持清醒的头脑。虽然项目前期在全线走在了前列,多项工作取得了第一,但是竞争对手也很强大。项目部开展施工进度、安全管理、成本管理等方面的危机管理教育,时刻提醒员工保持清醒的头脑不放松前进的脚步,不到竣工验收不敢有丝毫懈怠。危机管理对提高团队的警惕意识与时间的紧迫感,确保施工安全、工期、质量有着重要意义。

诚信管理:树立项目的良好诚信形象。对业主、监理、咨询、设计、协作方必须要树立项目的良好诚信形象,才能从深层次上提升相关方对项目的认知度与首肯,才能实现真正的双赢。要求项目部员工做事要讲诚信,勇于担责不推诿,形成健康的工作氛围。

三、规范细致做好策划方案落实,助推项目施工生产

准确定位,切实增进项目部与工区之间的融合。对于项目部和工区的管理模式,项目部及工区有一个认识提高的过程,结合公司下发的多工区管理办法,项目部代表公司履行项目管理职责,属责任主体,承担安全、质量、成本等全部管理责任,工区负责现场的施工组织,落实项目部下达的各项要求。项目部定位四点:管理、监督、指导、服务。同时赋予工区一定的人事、财务等管理权限。对于关系全局的问题,如征地拆迁、三电迁改、二次经营等明确由项目部牵头,各工区配合。在对工区的管理上着重做好管而非越俎代庖、放而非失控脱管、服务而非盲目指令,出发点及落脚点都是为了形成合力,增进项目部与工区之间的融合度,增强内部团结。

廉洁从业,为项目的持续健康发展保驾护航。项目的持续健康发展离不开廉洁从业教育,项目部按照公司纪委要求开展了案例分析,总结了心得,项目领导及材料、人事等负责人均签订了廉洁从业承诺书,党员干部做出了公开承诺,聘任了廉洁从业纪律监督员,设立了违规违纪检举箱。项目部定期召开了作风整顿会,要求项目部人员要以身作则,提高廉洁从业道德修养,提升业务能力,加强服务工区施工生产的力度。切实做好党政会签制度的落实,杜绝监控盲区。

大气精细,打造项目文化建设新品牌。该项目作为公司承揽的第一个大型市政综合项目,也是公司承担施工的第一个城际铁路项目,项目管理理念、宣传理念都将作为基准。项目文化建设定位:大气度、大理念、大思路、大项目、大系统、大工程。确定项目建设目标与核心理念:引领城铁建设新动向,构筑城市发展新格局。项目前期文化建设与标准化建设结合起来,做到了项目形象大气精细、视觉统一。加强媒介推广,及时与地方媒体建立了良好关系,项目施工生产已多次被长沙晚报、三湘都市报、长沙市电视台、湖南经视、湖南卫视等媒体宣传报道,发挥了舆论的良好引导作用。

长株潭综合 = 1 \* ROMAN \* MERGEFORMAT I标项目部自2010年8月19日进场开工至今,在极为复杂的施工环境下,项目部实现了快速进场,迅速打开了施工生产局面,在长株潭城际铁路全线树立了榜样。项目部将努力提升项目综合实力,继续发扬项目前期的优良作风,为加快项目施工生产,奉献精品工程不懈努力。 

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