明确思路强化管理 快速推进项目施工
重庆市会展中心配套交通工程为重庆轨道交通六号线支线工程，由集团公司采用BT模式进行承建。我部主要承担两站两个半区间，平场站、黄茅坪站，礼嘉站到平场站区间、平场站至黄茅坪站区间，这两个区间为TBM施工，管段全长7.05千米，由4台复合式TBM完成掘进，黄茅坪至高义口半个区间采用矿山法施工。自2010年3月底进场以来，我们严格按照“野战军”式管理要求，精心组织项目策划，强化过程控制管理，迅速形成生产能力，快速推进项目施工，得到重庆市政府以及业主的高度评价。我们的主要做法是：
一、精心组织项目策划，迅速形成施工能力
提高认识、找准定位，明确快速施工思路。进场之初，我们多次组织管理人员开会，深入学习BT项目管理。结合该项目工程规模大、点多线长、工期紧、技术复杂、各类资源投入大等特点，从业主需求、项目所能达到及项目所能超越三方面出发进行自身定位，明确“以快确保工期，降低履约风险；以快减少资源占用，节约项目投入；以快形成项目亮点，树立企业形象”的施工思路，用快节奏来适应高强度施工，树立起“开工即抢工、进场即大干”的意识，以实现项目管理模式创新和工期、技术、形象的超越。
精心策划、明确职责，理顺各方管理关系。一是明确项目管理类型。以三处TBM三分公司为基础组建项目经理部，以A2型管理模式对集团公司项目部承担履约责任，理清集团公司与项目部的经济合同和管理关系。二是健全项目管理体系。我们出台了《项目内部管理制度》，理清与一处、四处项目关系，在对业主、设计、监理等单位协调中，分工明确、责任到人，业务对口、避免交叉，加强沟通，积极取得各方支持。三是加强与当地政府的沟通协调。积极依靠当地政府，在较短时间内完成了征地拆迁工作，为快速推进施工营造了良好外部环境。
抢抓前期、突破瓶颈，打开施工生产局面。我们配备了强有力的系统管理人员，提前做好物资设备的准备，深入分析BT模式管理特点，将项目部每一笔钱都用在刀刃上，保证工程建设过程中所需资金。该项目属于典型的边勘察、边设计、边施工 “三边”工程。项目领导班子带领技术管理人员翻山越岭冒雨勘察现场，确定全线10个支洞的位置，并在第一时间做好与业主、设计方沟通，完成设计图纸优化及出图工作。我们发扬野战军“不畏艰难、连续作战”战斗精神，克服缺水、少电、没住所等困难，在2010年4月中旬实现 “三通一平”，在修建项目驻地的同时进行支洞施工，为快速推进项目施工创造条件。
二、强化过程控制管理，快速推进项目施工
做好计划管理，实现快速施工。我们采用月周期计划管理，根据履约工期按时间分段方法倒排施组，确定每个月施工计划。在编制日、周生产计划时，按“关键项目”原则，充分考虑地质、人力、物力、财力等因素对日、周计划的影响，按照“适当裕量”原则，减少突发因素对月周期计划影响。施工初期，在编制5个支洞施工计划时，我们先将资源重点配备到1、2、3号支洞的开挖，待其进入车站施工，完成TBM工序转换后，再将资源重点调整到4、5支洞开挖和车站施工，2010年5月底，5个支洞累计开挖突破千米，平场车站及两个复合式TBM区间率先进入正线施工，8月初全线5个支洞2328米开挖全部完成，进入车站及正线施工。
优化技术方案，不断改进提高。我们从满足技术规范入手，认真分析标段内的地质情况、大跨车站隧道结构等因素，反复推敲设计文件，在满足安全质量的前提下，依靠科技不断优化施工方案，提高生产进度。在支洞小断面进入车站大断面施工时，原设计方案为门式支架法推进，通过优化方案，我们改为重叠拱形式向前推进，加快了大断面开挖进度；针对复合式TBM施工，我们改变了原盾构竖井始发的惯例，结合现场实际采用平洞始发，并优化了原来采用钢板分步步进方式，采用钢轨步进，仅用5天时间完成原计划25天才能完成的工作，大大加快了施工进度。
强化现场控制，实现稳步生产。一是抓好工序施工。我们实行工序时间定量作业制，规定钻眼3小时、立拱4小时、喷浆3小时、出砟4小时，确保当班任务当班完成，并现场做好书面《工序交接时间签认单》，由现场施工人员、工班长相互签认。二是把施工作业标准化作为快速推进项目施工建设的重要内容。项目部规定大跨车站施工平均超挖不大于5厘米，所有周边眼超挖均不大于10厘米，喷射混凝土每2米不大于3厘米，节奖超罚。三是积极开展群众性安全生产活动。设群安员53名，遍布施工生产每道程序、每个环节，形成“群众管安全、安全人人管”的局面，实现了安全零事故、质量零缺陷目标和稳步快速施工。
三、发挥文化管理作用，助推项目快速施工
开展形势任务教育，提升员工积极性。项目党政围绕快速施工中心，多措并举开展形势任务教育。一是项目领导班子带头讲。项目领导班子利用班前讲话、班后总结等时机，将项目面临工期紧、任务重、压力大的形势向全体员工讲清讲透，引导全体员工化压力为动力。二是全体员工广泛谈。2010年我们共召开员工座谈会56次，处理员工反应热点难点问题 22个，及时把握员工的思想脉搏，有针对性地做好员工思想工作。三是营造良好舆论氛围。把快速施工与“创先争优”、“四强四优”等党建主题活动紧密结合起来，及时发现并大力宣传快速施工中涌现的先进班组和个人，树立7名先进典型，让参建员工学有目标，赶有榜样。
采用刚柔并济管理，增强员工执行力。我们把“有理有情、凝心聚力”作为项目管理思路。在项目日常管理中采用人性化管理与纪律管理相结合，做到“刚柔并济、张弛有度”。在人性化管理方面，我们为所有员工统一配发被褥、衣橱、电风扇、电暖气等，食堂每周都制定食谱，做到“顿顿不重样，日日有改善”，在节假日安排全体员工聚餐。进场之初，高标准地修建工地篮球场，尽力丰富员工的业余文化生活，受到业主、监理等高度赞扬；在纪律管理方面，我们严格执行考勤制度，采用指纹打卡机考勤，项目管理人员和各工区管理者每天必须按时上班。项目开会时无论谁迟到，或手机铃响，都要自觉缴纳“公益捐款”，所有的处罚都在项目部及各工区的“厂务公开栏”中公示，增强大家对规章制度的敬畏感，有力地打造了项目执行文化。
开展劳动竞赛活动，激发员工创造性。项目工团组织将开展劳动竞赛活动作为推进快速施工的重要支撑，在三个工区和各个班组之间开展了“比质量、赛优质；比成本、赛效益；比创新、赛运用；比进度、赛完成；比安全、赛标准；比文明、赛形象”的“六比六赛”活动。一是加强检查督促引导，及时调整竞赛方向，对偏离竞赛目标的现象进行引导，发挥竞赛导航的作用；二是营造公平竞争环境，提供最佳服务，为参赛者提供平等竞争条件；三是及时公布竞赛成绩，使每个参赛者找出差距，迎头赶上，有效激发了作业人员的潜在能量。黄茅坪4号支洞开挖队在2010年7月认真研究图纸，分析支洞围岩情况，制定快速掘进目标，一举完成单月开挖230米的任务，极大地推动了工程建设进度。
在项目部的精心组织和科学管理下，截至2010年底，我们共完成产值3.7亿元，单月最高产值达5807万元。工程进度满足业主对整体工期要求。在下一步的施工中，我们将以4台复合式TBM快速施工为契机，掀起新一轮的施工生产高潮，为项目和企业获取更大效益贡献智慧和力量。
