推进项目标准落实 提升现场管理水平
渝利铁路长洪岭隧道全长13294米，是渝利铁路第二长隧，其中一处长洪岭隧道工区承建8431米、辅助斜井1941米，合同价款4.7亿元。自2008年12月底进场施工以来，我们贯彻集团公司铁路项目标准化建设精神，以确保工程质量和施工安全为核心，理念先行，科学组织，全程把关，精益求精，深入落实“六位一体”管理，管理秩序良性运转，施工生产稳步推进，长洪岭隧道1#、2#斜井荣获成都铁路局“标准化工地”称号。我们的主要做法是：
一、理念先行，认识到位，制度建设标准化
细化措施，责任层层传递。我们以全面推行标准化为目标，以集团公司《铁路工程项目标准化施工管理手册》和一处各项规章制度为准绳，在集团公司渝利项目部下发的《标准化项目部》、《标准化作业》、《标准化工地》等文件的基础上，紧密围绕质量、安全、工期、效益、环保、技术六个方面的自控目标，制定下发了涵盖施工技术、安全质量、设备物资、施工调度、人力资源、计划财务、成本核算、党工团建设等多方面工作的36项内控管理制度。这些制度一改以往项目领导集权、压力集中的弊病，而是给于责任部门较大的自主管理权限，部门可以在一定的权限范围内直接对现场各项违规行为进行处置。系统管理的责任在工区各部门，工区领导认真履行监管职责，将压力传递至部门、分解至每一名员工。
明确内容，落实人人有责。我们制定出台的36项管理制度没有照搬照抄现有资料，而是结合项目实际和人员情况对这些规章制度进行再完善、再明确、再细化，并在员工中进行讨论，最终形成一致意见，极大地调动了员工执行规章制度的主动性，有效地避免了规章制度流于形式、成为一纸空文。对在本职岗位履职过程中出现的形而上学理解文件精神、执行制度不力，越权、失职、渎职、违规违纪的人员，实行有偿强化培训，培训期间所发生的车旅费、培训教师授课费全部由参培人员“买单”，每天必须写出不少于2000字的深刻总结，从而增强了全体员工的岗位意识、危机意识和责任意识。
二、科学组织，管用到位，人员配置标准化
围绕要求，紧贴需求，建好架子队。推进架子队建设是人员配备标准化的核心内容。我们分别成立了长洪岭隧道1#斜井、2#斜井、出口架子队，配齐配强相关人员。以在职管理、技术和生产骨干为核心的施工作业管理层，各工序均采用内部混岗作业的方式组织施工，架子队独立开展施工现场管理，在工序作业管理上完全符合铁道部架子队模式的要求。考虑进口与1#斜井间为决定工期的关键线路，我们将工区本部及主要职能部门设置在1#斜井，与1#斜井架子队合署办公，重点把控关键线路，确保履约，工区本部职能部门负责对其他架子队进行监管。
思想创新，观念更新，用好架子队。管理、技术层是架子队的核心，我们通过“走出去，请进来”的方式，先后10余次到关角隧道、博深等项目观摩学习；组织观看石家庄车站、博深项目标准化建设教学片并座谈心得体会；多次邀请北方交通大学、西南交通大学专家教授参加项目论证会，开阔视野。对于劳务人员，我们改变以往作为单纯的劳动力使用的做法，对劳务作业人员严格进行岗前体检、培训、考核，合格后方可上岗；建立架子队管理人员个人档案、劳务工数据库及培训卡片，按照“提供平台、展示作为”原则培养；对于表现优异的劳务工向公司推荐转为劳务公司的正式职工，享受与公司编制合同制职工同等待遇，让他们的理想、价值观、前途与企业形成一个利益共同体。
三、全程把关、落实到位，现场管理标准化
精细现场设计，严密工作流程。现场标准化管理的重点在生产区、辅助生产区、办公区、生活区四区的设置上，在进场之初我们就根据《标准化工地》的要求，坚持工地管理“具体化、定量化、标准化”原则，高标准、高要求着手标准化工地建设，隧道施工生产区内设置开挖作业区、初期支护作业区、仰拱填充作业区、防水设施敷设作业区、衬砌作业区、辅助工程作业区，进行流水线作业。强化混凝土搅拌站、工地试验室、材料室管理，落实首件工程会审制、质量三检制、质量旁站制、领导干部夜间巡查制四项制度，把精细化管理扩展到施工生产的每个环节，形成人人有责任、环环有控制的现场管理体系。
规范作业工序，严管安全防控。安全和质量是标准化建设的两个重要落脚点。为了确保施工安全，我们对高空作业安装防护栏、防护网和危险警示牌，在隧道各作业工序部位设置有关钢筋网、爆破起爆、喷射混凝土等30个关键作业工序的作业要点卡片，严格督促施工人员按照规范进行施工，真正让标准成为习惯，习惯达到标准；实行各项规章制度上墙，使管理人员和操作人员能够熟悉和随时掌握岗位职责和操作要点。为加强现场安全监控和管理，我们在洞口设置集隧道监控和定位于一体的电子考勤定位系统，对隧道施工的相关工序安设电子监控系统，既可以记录洞内工人进出隧道动态，为抢险救灾等应急事件的迅速展开提供确切的决策依据。同时也实现现场和办公区的网络连接，管理人员在办公区就可以随时通过监控画面了解隧道关键作业工序的施工情况，及时发现施工中的异常问题，防患于未然。
四、精益求精、执行到位，过程控制标准化。
以刚性考核带动项目良性循环。过程控制标准化是将现场标准化管理贯穿于整个施工过程，我们按照“六位一体”管理要求，以全面推行内部承包机制将过程控制工作具体化、定量化。各架子队从隧道开挖支护、仰拱衬砌、沟槽施工到装载机出砟、隧道通风均采用内部混岗承包作业模式组织施工，并将砼拌合站纳入了内部承包的范畴，内部承包体制的各个环节环环相扣，互相制约，各项指标科学量化，明确了每月的进度、安全、质量、环保、文明施工各项指标。对构成实体的主材限额供应，超耗处罚，火工品、钻头、钻杆和二、三项料实耗实扣，钻杆钻头以旧换新等，每月定时收方，按时计量，刚性兑现。科学的组织模式及完善内部承包机制能及时发现并堵塞材料管理、设备管理、现场管理等各方面存在的管理漏洞，充分调动工区部门及架子队内部承包班组的积极性及责任感，促进了项目各项工作良性循环。
以重点环节把控项目稳步推进。一是重视安全质量工作，层层签定安全包保责任状及旁站责任书。配备了16名专兼职安全员和25名群众安全监督员，集中培训，挂牌上岗，确保每个作业口24小时有安全员值班。二是重视成本控制，严格成本核算，同步验收、同步计量、同步核算“三同步”原则，全方位多角度进行内外部经济核算。每月26日工区经理带队，责任成本管理小组所有成员和现场负责人参与，进行实地收方，财务部门及时核算盈亏并召开成本分析会，进行责任成本目标分解，重点监控物资材料，确保成本管理可控。三是重视过程技术资料收集，配备两名专职内业员，专门负责过程中各项作业指导书、技术交底、影像资料、技术成果资料、检验资料的收集整理，定期汇总归档，保证内业资料达标，技术成果有积累。
截至2010年底，长洪岭隧道工区共实现含辅助斜井的隧道成洞8424米，完成施工产值3.06亿元，实现了工期过半任务过半的目标。在今后工作中，我们将继续提高项目管理规范化、精细化水平，确保项目圆满履约，以标准化管理助推经济、人才、社会三个效益全面丰收，为集团持续发展做出自己应有的贡献。
