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中化集团:推进管理变革 构建管理竞争优势

中化集团历史上曾经长期粗放经营和盲目扩张,使公司付出了沉重的代价。从1998年开始,中化集团的管理变革主要经历了三个阶段:

第一阶段,止血堵漏。

针对历史上管理失控的混乱局面,首先集中资金管理权限,管好“钱袋子”,把住资金支付关口;严控业务风险点,果断停止了一大批高风险放账业务,并成立了专门的资产管理机构,集中清理逾期应收账款和不良投资项目;上收投资权,暂停审批新的投资项目。一系列措施的执行,使“乱放账、乱担保、乱投资”的“失血”局面得到了初步遏制。

第二阶段,规范管理。

公司借鉴国际跨国公司的管理经验,通过改革公司治理、改善企业管理、引入关键管理流程和业务流程,探索建立了以“七条主线,一个支撑”(战略规划、人力资源、绩效评价、风险管理、资金管理、投资、审计为主线,信息化建设为支撑)为主要内容的管理制度和流程,形成了目标管理、过程管理、结果管理良性循环的“中化管理体系”,有效地增强了集团控制力。公司在中央企业中较早取消行政级别,较早实施全员绩效考核,较早开展风险管理和内控体系建设,较早建立独立的内部审计机制,较早实施ERP,较早开展规章制度的滚动修订,这些举措的推行体现了公司在管理创新方面的持续探索,带有鲜明的中化特点,有力地推动了公司业绩的增长,保障了战略转型目标的实现。

第三阶段,全面实施精益管理。2008年,公司在十年管理改善的基础上,全面实施精益管理,并将其作为中化“立司之本、治司之策”。公司实施精益管理的目的,是在经济全球化趋势下,利用国际先进的管理思想和方法,不断夯实管理基础,持续提升竞争优势。一方面,公司围绕“消除浪费、降低成本、提高效率”的目标,深入挖掘成本费用控制的内在潜力,细化控制措施,降低运营成本。仅2009年就完成集团公司层面精益项目270个,二级单位及以下层面2600个,据不完全统计,降低成本费用2.74亿元。另一方面,以精益管理的理念为指导,对标国际先进企业,强化管理、苦练内功,将精益的理念和思维渗透到管理工作的方方面面。公司通过“加强机制建设、实施精益项目”两条路径,广泛开展合理化建议、精益提案、精益项目活动,不断提高全员参与程度,培养员工精益理念和习惯,打造精益的企业文化。

经过多年持续的管理变革,公司基本形成了“指挥流畅,上下贯通;管理无空白、无重叠;事情有人管,责任有人担”的管控格局,企业内在素质有了根本性的提高,为公司持续发展提供了重要的保障。在2008年爆发的全球金融危机面前,公司多年来一直强调的市场化意识、风险意识和建立起来的一整套风险管理体系和内控机制发挥了作用、经受住了严峻的考验,使公司继续保持了经营业绩和经营质量的总体稳定,保持了资产和财务结构健康安全。

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