现代企业管理和发展（二）

 4、员工是同仁，而非孩子

         旧观念：员工是孩子，员工不成熟、太幼稚，不能给与信任和真心的授权；要是没有规则约束，他们便会像一盘散沙。

         新观念：员工是同仁，在聘用每位员工时都把他视为企业最重要的成员。

         转变的措施：

         ●任用能自我鼓励的员工——在聘用或提拔员工时，要挑选那些不是推一推才动一动的员工。这样，企业内的其他成员就会受到影响，以更加独立的方式工作。

         ●取消会在经理和员工之间制造隔阂的奖金——将上层管理人员与普通员工结合在一起，使人人都感到自己是企业大家庭中的一员。

         例如有一个寓言故事，名字叫“渔夫的错误”。故事讲的是某个周末，一个渔夫在他的船边发现有条蛇咬住一只青蛙，他替青蛙赶到难过，就过去轻轻地把青蛙从蛇嘴中拿出来，并将它放走。但他又替饥饿的蛇感到难过，由于没有食物，他取出一瓶威士忌，倒了几口在蛇的嘴里。蛇愉快地游走，青蛙也愉快地离开，而人做了这样的好事更愉快。他认为这样都很妥当，但几分钟后，他听到有东西碰到船边的声音，低头一看，令人不敢相信的是，那条蛇又游回来了——嘴中叨着两只青蛙。

         他带给我们两个启示：第一，你给予了许多的奖赏，但你却没有得到你所希望、所要求、所需要、或你所祈求的东西；第二，你为求作对事情，很容易掉进奖赏的陷阱中。为什么？因为你奖赏别人，是对别人的信任；但是在许多事实中，正是被你信任的人最后欺骗了你。这说明，对有的人可以奖赏，对有的人则不能，因为它会索取你更大的奖赏。

         “IBM东京事件”。这是个真实的故事，某年底，IBM公司驻东京的分部，由于超额完成了总部下达的年度指标，分部负责人决定给贡献大的员工发红包。他将山本叫到跟前，说明原因后，拿出了红包给山本，山本说，“其他人也都有吗 ？”主任说，这是对你做出贡献的奖励，你不用管其他人的事。山本说：“公司的业务发展，是靠大家共同努力取得的。我不能接受这个奖，但还是感谢您对我们工作的肯定。”转身离开了。其他两位员工和市场组组长也都以同样的理由拒绝了领奖。第二天，市场组组长拿着属下16个人的辞职信，去向主任报告。主任一听，很不理解说：“怎么会发生这样的事？”组长讲，没拿到奖金的人，认为自己无能，未得到上司的赏识，无脸再干下去了；山本等三人，认为自己只是按公司的要求尽了自己的努力，只他们三人拿奖，他们认为不公平，他们也认为无脸再干下去了。组长接着说，“主任，我没有管理好部下，给你添了麻烦，我也无脸再干下去了，这时我的辞呈，请您批准。感谢您这几年对我们的关照。”

         这时主任明白了，马上说：“慢，请你通知大家明天都按时上班，我把总部奖给我的钱，咱一人一份平分，并为我的无知行为给大家的伤害表示歉意，此类事情不会再发生了。”

         ●创造宽松氛围——员工之间人人都可直呼姓名，使员工每天都在“轻松随便”的环境中工作。

 5、激励是远景，而非害怕

         旧观念：激励是害怕，即经理利用员工的恐惧心理（如害怕被开除、受嘲笑、失去某种特殊利益等）来激励他们。
说是激励，不如说是恐惧。试想员工生活在恐惧的氛围里，他不被降职不被解聘要做的第一件事是什么？投其所好，拍上司的马屁。他只会努力按上司的脸色行事，他的自我创造能力就无舞台可演。最后只会导致，能力强的人由于不愿在这压抑的环境里工作而跳槽，剩下的只是“听话”的人，那么这个企业的后果是什么？不言自明。

         新观念：激励是远景，即让员工明白应该朝那个方向努力，并知道在到达既定目标时个人也能获得丰厚的回报。
转变的措施：

         ●营造一个相互信任的气氛——在管理层和普通员工之间建立充分的信任感，让员工完全自觉自愿的工作，而并非出于责任和恐惧。

         ●培养使命感——确保有一个能唤起企业内每一个员工共鸣的发展远景，并让每个人都知道完成这个远景的过程中自己应该承担起怎样的使命。

         ●完成任务有奖——对于完成任务者，应以团体为基础给与奖励。以使员工感到企业的成功就是自己的成功。

         怎样在组织内建立起信任感和共同的使命感呢？我认为：1实现真正的民主，遇大事事先通过组织内的某种适当方式，征求大家意见；2领导要有远见，指出组织的奋斗目标；3按目标，采取组织和管理行为，并告知大家为什么这样做；4将“领导”不看作是职务，而看成是一般员工的一项工作；5领导学会适时激励。

 6、变革是成长，而非痛苦

         旧观念：变革是痛苦，变革既复杂又困难。只在万不得已的情况下使用。

         新观念：变革是成长，是适应新的市场环境、登上成长新台阶过程的一部分。

         转变的措施：

         ●描绘长期目标和短期计划——向前看，以未来作为航标，但不必浪费时间仔细描绘通向未来的详细计划；相反，应集中精力做好下一步应该要做的事情，踏踏实实的逼近目标。

         ●保持决策的果断和广泛性——要创造一种环境，让凡是重要的决策都能受到公司各层次人员的热烈讨论，在广泛听取意见之后，决策要果断。

         ●抱有最好的期望和最坏的准备——让所有的员工都意识到，企业裁员是生活中的现实，要鼓励员工个人和部门制定应急计划，以防坏事变得更糟。

 7、工作是职业，而非负担

         旧观念：工作是负担，是挣钱的手段，为了生活和享受，不得已而为之。

         新观念：工作是职业。要有优良的敬业精神，才能做好工作。在给企业和社会创造财富的同时，获取相应的报酬。在消费者受益于你的工作成效时，得到精神享受。

         转变的措施：

         ● 员工应有大局观，热爱集体。现代社会中，任意一人只有融入某个团体中才能体现你的价值。反过来，团体的声誉受损时，你的个人价值也打折。

         ● 主动工作，勇于负责。只要是对企业或组织有益的事要主动去做或主动提醒他人去做。“问题到我（们）这儿结束”、“由我来处理”，不推诿，不扯皮，全力去做好每一件工作。

         例：有个寓言，说的是：一天一群小鸭在觅食，一个小鸭提议，前面有一个大水塘，塘中又一个小岛，我们没去过，那岛上可能有很多好吃的东西。一群小鸭均踊跃而去。只有一只小鸭，呱呱呱地跑回家，向妈妈请教：“那池塘中的小岛上真的有好吃的么？”鸭妈妈：“你可以去看看。”小鸭说：“我从没游过那么远，担心会受妈妈批评。”鸭妈妈：“你可以同兄弟姐妹一起去呀。”小鸭请示完妈妈后，放心地赶到池塘边，这时其他小鸭已吃饱返回在岸边嬉戏、晒太阳呢。这个小鸭想，妈妈没有批准我一个去，可兄弟姐妹们已经吃饱了不会再去了，怎么办？还是饿着肚子随大伙回家吧。

         这个寓言告诉我们：遇到新问题要运用以前学习的知识进行分析，创造性地工作，并解决问题。当你认识到你在创造时，你会得到极大的满足。

         我以前有个口头禅：允许我在创新中犯错误，但决不允许我犯不创新的错误。

         ● 勇于承担责任。“这是我们的错”、“这是我的错”。造就负责的企业形象，养成善于钻研、精益求精的习惯。千方百计去满足顾客的要求。

         三菱电梯公司一天接到一个电话说，两个月前他们安装在上海某酒店的电梯出现故障，卡在2—3楼之间。三菱的投诉部接线员马上说：“这是我们的错，半个小时内我们的维修人员就到。”三菱公司驻上海维修部就派了两个人到了酒店。到后马上向暴怒的大堂经理说：“实在抱歉，因我们的错，给您带来了不便，我们马上处理。”20分钟左右，将故障排除，电梯又恢复了运行。这两个维修人员马上就在酒店人员陪同下，进行这次故障的原因调查，发现安装电梯的“梯井”顶部没有安全封闭，刮风下雨，雨水滴到了轿厢上的某电器，导致故障。这两个维修人员迅速地进行测绘、画草图，设计了一个防护措施，向酒店经理汇报。当酒店经理知道是自己酒店未完全按电梯安装要求做时，马上致歉。这两个维修人员说：“这还是我们的错，因为说明中没有明确指出所带来的后果。”并提出改进意见，请经理审查。经理非常满意，坚持维修费用由酒店出。

         ● 科学的负责精神。“我以为……”、“我想他已办好了，就签了字。”等说法都是典型的主管判断型，而非客观事实的反映，是不求实不求真的工作作风的典型表现。同时，它也是推卸责任的范例。

         我小孩一岁左右时的某一天，我夫人在洗衣服，小孩在边上玩，当他去晾衣服时，小孩大哭，此时小孩已爬进她洗衣服的水盆里。我很生气，她说：“我以为他……”。我说：“别说了，以后干什么事不要说‘我以为’，错就错了，敢承认，才能改进。以后要多预料周围人和事的可能发展方向，并事先采取措施。”

         社会上有两种人：一种人，每天在不停的工作，另一种人，努力替自己辩解。

 8、对员工应当教育，而非“责难”

         旧观念：员工犯了错，干了不恰当的事，往往认为是员工太笨，不会做事。

         新观念：员工犯了错，是上司未教育好。

         转变的措施

         ●当员工犯错时，上司首先问一下自己是否是自己未交待清楚？是否是自己未教育下属的工作方法？

         ● 上司应养成“教育”的习惯，更要注重日常的说服教育。

         因为人的一生：从小是父母教育、在大一点是学校的老师教育，参加工作后，由社会教育和企业教育。企业教育的责任人是谁呢？一直是您的上司，所以上司必须树立教育下属是自己的责任的观念。

         例如德国人钓鱼。在德国有法律规定：不满14周岁的人不准钓鱼，钓到小于60厘米的鱼应重新放生。一天有一中国人在德国朋友的陪同下在水边散步，看到了有两个中学生在钓鱼，这个德国人上前说：“你们有资格钓鱼么？”那两个中学生都拿出了身份证明，证明自己已大于14周岁；看到鱼篓里已有鱼，中学生拿出了一把小尺子，并解释小于60厘米的鱼都放生了，篓里的鱼都大于60厘米。中国人问这个德国人：“他们是你朋友的小孩？”“不是。” “你监管这个池塘？”“不是。”“那你管他们干啥？” “既然法律有规定，人人都该管，我主要是想教育他们学法守法。”这就是德国的社会教育风气。

         ●上司的教育要日常化，方法要随和。

         如：某下属工作有错或未达到您的要求，不要先批评，应找他（她）说：“来，坐下来，咱们一起分析一下，看发生了什么事。”

 9、对员工教育要因人而异，并非“一视同仁”

         旧观念：上司教育员工满足于开大会,泛泛而谈，不切实际，不抓要害，效果很差，满足于“我讲了。”而没有追求讲了以后的效果。

         新观念：要因人施教，讲究方法、方式、环境，以求最佳效果。

         转变的措施

         ●了解下属的特点，如性格、喜好、阅历、成长背景等。这样既可安排工作因其所长，也可指导、限制所短。

 

人员特点	适合工作	教育方法
爱挑剔的人	做质检	出错时单独交流，不可广知
干事仔细的人	做设计工作	提醒要有大局观，暗示注意服从
婆婆妈妈的人	做客户服务	聆听他的抱怨,告诉他(她),有你做后盾
爱钱的人	销售	单独讨论有关“公司钱”和“个人钱”的区别
爱打扮的人	卫生管理员、公关人员	出错时单独交流,用启发、表扬教育他(她)
爱发牢骚的人	纪检、巡视员	耐心聆听,引导从单位、全局性考虑问题
干活偷懒的人	（工序）程序设计员	鼓励动脑筋,讨论“脑勤”和“体勤”的辩证关系

         ●各单位的规章都大同小异，但有不同的结果。应根据单位特点和实际情况来定。有时用法制（制度），有时用人治。李光耀讲：管理中国，需要开明的专制。

         成熟公司——用法律

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                 ↓ 

    落后公司——用法律

 10、要重视过程，而非只重视结果

         旧观念：只重视结果，不重视过程。

         新观念：既要重视结果，更要重视过程。过程体现思维，因为只有正确过程，才能持续地得到正确的结果。

         转变的方法：

         ●弄清做什么事？→设定目标（达到什么程度）→分析“理想化”达到目标的途径→客观条件（边界条件）具备了那些？→对照辨识尚有未具备的条件，采取替代或补充措施→讲这些分析书面化→请大家（别人）论证→制定作业计划，并批准后实施→注意实施中环境、条件的变化而改变计划。

 11、企业存在的第一目标是为社会进步作贡献，而非“利润”。

          旧观念：企业存在就是为了追求利润。

          新观念：企业存在的真正目的是为社会进步作贡献，同时获得合理报酬。

          转变的措施

          ●设定企业理念定位要高。

         如“海尔‘真诚到永远’”；如“沃尔玛公司，‘我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织’”——创始人沃尔顿语，实际上沃尔顿治理创造了一个能够自行进化和变革的组织。又如：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”——《内部管理方针》默克公司1989年印行。再如：“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹”——福特公司前任CEO唐.皮特森（94年语）。

         ●真诚对待顾客，消除欺诈顾客的行为。

         ●提倡奉献精神，让顾客得到超值享受。

         推理一下，个人呢？也是如此。

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