高铁梦想照进隧道股份。

2010年初，中标京福铁路的消息传来，隧道股份上下欢腾。中标的京福铁路VI标为隧道股份第一个真正意义上的高速铁路，自开工就带着中铁隧道和隧道股份的双重期盼。

在京福高铁建设即将步入三年之际，回首深思，初衷之美好，现实之坎坷，涌入心海。部分隧道的贯通和桥梁墩身的拔地而起，工程建设巍有规模，初衷与现实之间，挫折与努力、振奋与颓废、希望与绝望，拧成一股绳的精神实质：苦难而向前，奋斗不言弃、路在脚下的不懈拼搏。

京福A面：“苦其心志，劳其筋骨”，痛定思痛中完善与发展，锻铁成金。

京 福VI标沿用了向莆铁路项目群管理模式，下设七个工区。管理人员于5月份进场，正值闽北雨季。为抢占有利时机和提前确认施工作业场地，项目部及工区人员在 施工图纸还未到位，就凭借仅得的工程大概信息进行现场勘探、测量、围圈和征地工作。经常天上落雨，地上泥泞，人员拿着鞋子，光着脚丫往荒无人烟的山脉中行 走，迷过路，受过伤“密林丛立，山坳间行，刮风下雨，不敢稍歇”，正是进场时不畏艰辛的写照。

2010年5月份，集团公司副总经理周振国主持召开京福铁路项目部总经理现场办公会，讨论解决新模式下的项目管理、施工方案的优化变更、项目与周边单位协调、工程资金使用管理等重点问题。

2010 年6月份，七个工区管理人员及技术人员进场到位，为正式开工打下良好的基础。2010年8月份，在由京福公司组织的全线拌合站验收初查和复查中，京福项目 一马当先，以完善的设施、规范的布局、全面的资料和良好的办公环境满足全面验收标准，第一个通过了检验，拉开施工大幕。

始料未及，前期顺利之时，苦难的种子已然埋下。

A1:清退重庆中隧，斗心劳力的一场战役。

2010 年8月份，VI标响应业主“大干150天，打好五大战役”活动时，遭遇京福开工以来第一个大坎坷：一工区由协作队伍重庆中隧组织施工，但开工以来在组织生 产、对外协调、形象进度、标准化作业等方面与业主要求差距较大；在活动开展后，一工区施工组织方面仍未得到改观，后续施工能力几乎为无。中铁隧道和隧道股 份的严厉要求和警告仍得不到改观，于9、11月份两次要求重庆中隧退出施工，随即开展清退工作。

清退重庆中隧如同一场战役，时间长 达四个月，其中遭遇重庆中隧多次刁难，组织人员在项目部门口进行围堵、打、砸，墙上喷漆，障碍物拥塞道路禁止通行等。重庆中隧事件给京福项目带来巨大的冲 击，施工生产组织、节点工期、成本状况等方面，重庆中隧事件带来的经验教训更值得深思、汲取。（重庆中隧事件后，原一工区分为一、八工区，一些工程量被 二、七工区所分担，形成八个工区局面。）

A2:5.30鲁口事件，知耻而后勇的力量。

2011年5月30日，业主抽查二工区鲁口隧道时，认为鲁口隧道人员组织不力、掌子面立拱工序混乱、防排水安装不合格等多项质量问题，对工区及项目部提出严厉批评，随后组织了一场闽赣段所有项目部参加的反面现场观摩。

“5.30” 鲁口反面观摩会给施工火热的二工区泼下冷水，工区人员深感羞愧，夜不能寐。此后，针对此次事故，统一思想，在整个工区开展质量标准化施作，调整各分工区人 员管理结构，加大对施工现场的管理力量；现场抓好旁站制度和技术交底工作；严格对各分工区的督查和巡检工作，开展主要班子成员下工区值班制度；现场安全质 量问题，必须当场整改，严厉处罚协作队伍的推诿、瞒报现场。

“知耻而后勇”， 鲁口事件发生后，京福二工区班子成员进行深刻反思，痛定思痛，确定在实现标准化方面由点及面，在承建的几座隧道中，要齐头并进，避免参差不齐的现象。随后 三个月时间内，针对鲁口隧道、桔园隧道、里村横洞严格抓安全质量施作，使得现场安全质量和文明施工得到大幅度提升。

鲁口事件对其他工区的标准化施工及安全质量控制也带来深刻警示作用。

A3：大范围停工下的惶恐：团结成就稳定。

2011 年7月份，正当京福项目上下齐心协力推进度、抓产值之时，铁道部出现资金匮乏状况，全国范围内出现了铁路项目大范围停工事件，京福铁路也在其中。由于前期 快速进场、征地等投入较大，业主资金不知道何时到位，全线3000余名民工的极度不安和焦躁，整个项目面临极大的考验，恐慌在协作队伍之中弥漫。

随即，兰渝铁路、贵广铁路停工的消息传来，恐慌不可遏制，项目部出现协作队伍、民工围堵潮，项目部机工区办公场所多次受到冲击，出现打砸、围堵、占领等事件，持续近两个月。

8月份，首先安抚协作队部的四工区出现民工携带汽油瓶欲纵火焚人的极端事件；一、八工区办公区、生活区被占领，管理人员进不了办公区，日常食宿受严重干扰；四、六工区也天天受到协作队伍围攻，五工区停车区车辆被掀翻；在期间，部分管理人员受到人身威胁，对峙严重。

惶恐的工人如同火药桶，一点火星可能就成燎原之势。

项目部及工区政工系统经受住这次严峻考验，依照项目部资金安排，苦口婆心做工作，任何情形下不激化矛盾，不刺激工人情绪，以保证书的形式逐步疏散工人。

停 工、安抚协作队伍、稳定民工，用仅有的资金，点滴节俭，斟酌使用，从小队伍至大队伍，从小股农民到大队农民，从易至难，持续三个月之久，才将大部分队伍给 予稳定。停工事件持续长达4个月之久，至2011年12月份，部分施工点开始施工，2012年2月份，京福项目恢复全面施工。

这次大规模停工事件，是隧道股份项目建设上前所未有的一次大考验，积极与妥协之中的斗志斗勇，争吵和推搡之中的有据说服，以点破面之中的成就突破，围堵抢砸中的不动声色，八个工区散而不乱的团结一致，狼烟散尽，隧人群立。

A4：一、二、八清退队伍：硝烟仍未散尽。

停 工事件的影响远不至此，在恢复施工后，一、八工区的协作队伍迟迟不到场，或到场施工组织不力、进度较差，再次引发了清退一、八、二工区协作队伍的事情，由 于项目部资金紧张，加上队伍不配合，拖延扯皮，清退工作极度难以处理，持续时间短从2012年3月份-8月份，清退工作仍步履维艰。

没有一个项目经历过这么多困难的折磨，经历这么多揪心与焦虑、不安。虽良莠不齐，但苦难如一条大河，大浪淘沙；如一座熔炉，锻铁成金。苦厄让京福几个工区越来越像一个整体，执行力和方向感越来越清晰，更锻造了铮铮不屈的集体精神。

京福B面：荣誉有艰辛，是慰藉，是动力，欢喜一笑泯尽一切劳苦疲惫。

京福VI标项目持续遭遇苦难、挫折之时，有亮点、荣誉贯穿于其中，一个个坐标型的工程，组成京福项目的荣誉之轴。在历尽艰辛，看到这些成绩之时，劳苦疲惫消失殆尽。在回忆与深望之中，这些来之不易的成绩熠熠发光。

B1：花山隧道：不懈与蝶变，越来越美丽。

花 山隧道作为京福项目部的窗口工程，得到中铁隧道及隧道股份的极力关注，在机械化配套作业上完备，人员配置得当，上下戮力共进。花山隧道首次在山岭隧道施工 中完成机械化全配套作业，形成从开挖运输到二衬施作的机械化全闭合施工。2011年初，花山隧道召开机械化施工推进会、员工动员大会，要求全员抖擞精神、 踏实肯干，依靠领先的机械配置，以一流的施工工艺、安全质量做标准化推进中的标杆工程。2011年1月22日，铁道部副部长卢春房在花山隧道视察后，对文 明施工、标准化作业、现场管理给予了高度评价。2011年6月30日、2012年7月5日京福闽赣段两次文明工地现场观摩会分别在花山隧道召开，在观摩推 进会上，各工段负责人结合花山隧道文明施工及工序标准化施作情况，用“眼前一亮”、“隧道还可以这么干”、“震撼”等字眼进行评价。业主代表屡次提出花山 隧道的光面爆破、初支平整及圆顺度、结构防排水管路、二衬施工、现场管线设置、仰拱曲模工艺、现场反光设置等在各个标段的可借鉴性。

B2：建溪特大桥:对隧道股份是另一个惊喜。

作 为与花山隧道并驾齐驱的另一个窗口性桥梁工程，与花山隧道简称“一桥一隧”，建溪特大桥为七工区承建，属于双线铁路大桥，桥的长度、跨度、技术工艺复杂程 度都为隧道股份施工以来之最，加上施工过程中面临的环境气候条件限制、水中高墩、横跨铁路和公路的高风险性，使之成为VI标的控制性工程；加之隧道局以建 隧道出身，能否干好此等具有难度的桥梁工程，成为业主的关注点。七工区从人力、物资、机械资源组织方面入手，认真准备，积极调拨有桥梁施工经验的管理人 员，并带领技术人员前往有桥梁施工工区观摩学习，积极利用社会资源，在七工区的积极努力下，建溪特大桥的前期桩基施工的资源框架在短短一个多月的时间内得 到基本落实。为了抢在雨季来临之前，完成建溪特大桥位于建溪河中心的17#、18#、19#水中桩，打好汛期来临的时间差，第一时间与设计单位联系，毅然 在18#承台采用了筑岛加咬合桩围护结构进行组织施工，17#承台采用了筑岛加锁扣钢管桩维护结构进行施作，在水中墩桩基紧锣密鼓地施工之时，一场接着一 场的降雨接踵而来，正在施工的水中筑岛一次次被冲毁，施作中的孔桩一次次被掩埋，施工的钻机一次次被浸泡水中，面对来袭的洪水，工区的管理团队和参建员工 没有气馁和退缩，同洪水做着一次又一次的搏击，洪水来了就立即组织撤离，洪水退了，就立即组织重新筑岛，加固围堰，以最短的时间恢复施工。尤其是2011 年5月2日，连续几天的强降雨河水暴涨，正在施工中的17#、18#、19#桩基全部被洪水冲毁淹没，连接建溪河两岸的施工钢栈桥也被肆虐的洪水瞬间吞 没，多台钻机被淹，孔桩被泥沙吞没，以锲而不舍的精神和豪情，工区的管理团队带领参建员工见缝插针，与天抢时间，完成了水中墩的施工情况。

福建省副省长张志南、福建省政府重点办主任在视察南平建溪特大桥时，也对现场的规范管理，浓郁的企业文化气息和氛围提出了表扬，业主也把建溪特大桥列为标准化工地学习样板组织沿线单位观摩。

建溪特大桥建设至今，以现实的成功有力释疑了隧道股份能否干好桥梁这一问题。

B3：梁场认证成功：为京福建设吹氧助燃。

为 满足京福项目桥梁施工，成立东、西两个制梁场。建瓯制梁场预计生产的时速350公里客运专线铁路预制后张法简支箱梁单片梁重达900吨，采用大型钢模板， 大型钢筋定位模具，大型提梁运输设备，箱梁生产制作工艺先进，材料检测要求标准高，频率高，在铁路桥梁施工中难度大，各种技术要求高。

2012 年4月22-24日，以铁道部质量监督检验中心主任黄银霞为组长的五名审查组专家对建瓯制梁场进行了持续3天的审查，五位考核专家经现场实地进行钢筋、张 拉、注浆、静载试验检验、外形结构尺寸、抽样混凝土浇注、安全、组织机构、安全措施、施工管理体系的查阅资料。最后五位专家平均打分为89分，建瓯制梁场 以优异成绩通过认证，获得了900吨后张法简支箱梁的国家“准生证”，生产许可证的取得标志着建瓯制梁场正式具备了大批量生产箱梁的条件，生产的产品质量 符合细则要求，同时也为后期大规模生产拉开了序幕。

B4：大横隧道：花山之外有大横，防排水施作精雕细琢。

大 横隧道。京福六工区承担的大横隧道出口1130m施工任务，地质条件较差，底层主要为砂岩、泥质砂岩、夹含砾砂岩局部含煤线。大横隧道采用架子队模式进行 组织施工，工区抓好施工工序及设备资源的合理组织，强化施工进度和作业班组的考核，对施工工法、工艺精益求精，大力推进工艺标准化祖业，提高工区整体施工 管理水平，2012年3月19日，京福闽赣段在大横隧道举行隧道防排水标准化施工观摩会，观摩团分两批进行先后参观，工区对隧道结构防排水施工工艺作了深 入细致的讲解，六工区的隧道防排水施工操作规范，设备运用到位，工艺控制精准，文明工地建设标准，得到了观摩团的一致认可。

京福之弯道：超车或继续的十字口，深思中的转变。

2012 年3月份，隧道股份两会在郑州召开，党委书记谢建蒲在讲话中提到“坡道起步，弯道超车”，并指出京福VI标是处于这一特征的典型项目。经历重庆中隧及铁路 项目罕见的持续半年停工影响后，VI标在施工组织、工期及成本管控方面受到巨大的影响，如何在这种不利的形势下组织好施工、管控好成本成为摆在VI标项目 全员面前的一道难题。

转变一：“公司命题，京福实践”。

2011年作为隧道股份的“执行年”。

VI 标上下掀起提升执行力、制度管理的热潮，全员行为得到规范，工作主动性得到提升，制度管理的力度得到强化。项目部结合现场实际，修订管理制度，历时1个月 之久，有各部门整理、讨论，最终定稿付印，作为京福项目的执行标准。总经理孙谋寄语：制度是共同的契约，好的制度可以约束人，也可以激励人；我期望这是一 本好制度，那就用行动和业绩来证明吧！

京福五工区加强落实，提升执行力：在施工现场，注重过程控制，加强工序衔接，树立起事件就是 金钱的观念，推行工序主负责制；认真落实领导干部值班制和日常工作巡查制度，对发现的问题及时纠正和制止，提高全员工作效率；党员干部中抓好“转作风，强 执行，抓落实”的督导工作与形势任务教育和队伍建设，将党员的对口负责工作成效与创先争优活动进行同考评。

京福七工区以标准化施工 为抓手推进执行力建设，在隧道开挖成型、标准践行上坚决遏制冷热病、反复病，促常态化形成。一是坚持从观念理念转变入手强化培训教育引导，贯彻标准化及隧 道开挖成型就是凸显隧道专业形象最好镜子的理念，将标准作为作业的行为准则和管理目标；二是挑战和扭转旧的不良习惯入手，克服经验教条主义，着力“标准榜 样”引路，助推标准化前行；三是坚持转变作风，从实处入手在求实效上下功夫。着力在转变工作作风上上弦，极力从着实力见实效上来调整领导干部工作作风和状 态。

在“执行力”的建设中，以京福VI标项目部为主导，着重强化了制度建设及管理；强化工作流程的主、责及闭合制度；强化现场管理 力量，持续完善领导班子值班制和早例会制度；强化执行力较差及拖沓的奖惩制度；在项目系统帮扶中，由以帮扶为主转变为控制为主，系统管控力量进一步加强。

2012年作为公司“成本年”，VI标在成本方面，经过重庆中隧及停工事件影响，受到较大影响。

在 2011年11月，隧道股份首次项目经济运行分析会在京福召开，会议对项目部及各工区经济运行工作情况进行摸底，选择有典型性的五、七工区进行点对点分 析。会议明析了项目进场以来的经济运行情况，指出了项目目前经济管理及项目运行中存在的问题，并提出了有针对性的解决方案。

“以经 济为中心的所有行为，就是以结果来评判”，对成本管控的成效不仅仅限于纸面上，要体现在现场管理中。京福各工区抓好以光面爆破为主工序的隧道现场作业，以 二、七工区为代表，实现了光面爆破的巨大提高，其余工区在现场施工各工序方面均得到巨大提升，六工区大横隧道的防排水横空出世，得到业主及京福其他建设单 位的认可；二、三、五、七工区在月施工产值上，逐步得到稳步提高，二工区创下了月产值3300万的最好产值，复工后实现最高月产值2600万。

随 后，VI标启动了一系列管控成本的办法和措施，在各工区得到认真推行：项目部严格总体把握和管控能力，在“劳、材、机”范围内强力约束，在日常工作中加强 管控力度；要求各工区施工注重策划及规划，梳理好施工的层次及衔接；严格隧道重要工序如超欠挖控制、材料的消耗和浪费、二衬及防排水的安全和质量；在桥梁 施工方面，优化施工组织，强化安全质量；在各工区开展全面安全、质量、进度、形象评比，提高工区积极性和荣辱感。

随着“成本年”精 神落实的展开，各分工区形成了“以盈利为荣、已亏损为耻”的氛围，成本管理的严肃性进一步得到重视，现场管理及经济行为与成本管理理念逐步契合。施工至现 在，各工区工程量完成均在70%左右，工程建设即将进入尾声，工区成本核算及变更工作紧张筹划。如二工区当前工程量完成在75%左右，积极筹划开展花山隧 道进口开展机械化配套变更和高地温索赔，里村横洞进口位置变更、桔园和鲁口隧道正变更转化为抽换施工图变更，力保责任成本。

转变2：“匹夫有责”的情怀与“舍我其谁”的努力。

2012年公司两会语录中有语：遇到困难不退缩，遇到矛盾不回避，遇到问题敢面对，遇到责任敢承担在。京福项目敢担当的责任感，不回避的直面面对，不退缩敢向前的勇气，思索及处理问题的主动性正在形成，工作作风转踏实主动，正气凝聚。

全面复工后，一名跟着隧道十公司近五年的工人讲道：耽误的时间要追回来，一个月要多打几米。

一位参建的技术员说道：两个月的停工，休息足了，要开始打硬仗，追产值！

2012年8月9日，京福二工区举行新员工座谈会暨拜师仪式上，一名新员工说，实现自我价值与服务企业是统一的，我希望能在这个舞台做得更好，得到更多认可。

一些化学反应正在发生，京福项目沉入深刻反思。

京福作为隧道股份首个真正意义上的高铁，我们要做到什么，引领什么？

京福项目作为当前隧道股份最大的项目群管理项目，在管理上，能带来什么新进步？

在隧道股份推行“执行年”、“成本年”中，我们践行的成效是多少？

在2013年“效益年”中，京福项目建设也接近尾声，我们能拿出一份什么样的战报？

在隧道股份当前严峻的形势中，在京福项目，“我”为企业创造的价值在哪？

有 更多的疑问和反思横亘在京福管理人员的心中。2011年下半年，长沙首届项目经理培训班后，京福项目单项负责人针对培训班上提出的问题，进行思考，给出自 己心中答案。5.21事故后，京福铁路所有的单项负责人写安全反思总结，不仅反思的是安全，还有自身责任和工作的不足。

反思促使进步。在这些不断挫折和反思中，前行的是责任感和争取“胜利”的勇气。

持续有进步的事情发生：

6月份，京福二工区再次在四个分工区分别召开员工动员大会，号召全体员工珍惜当前良好的施工环境和形势，形成大干局面，在产值上要创新高，在安全质量上继续树标杆。

项 目部在隧道股份的支持下，举行两期桥梁工程技术培训班，这也是公司围绕当前形势，以京福项目桥梁施工为依托，加强桥梁施工领域技术和人才储备的举措。随即 在7月30日，召开了京福Ⅵ标二、七、八工区连续梁优化方案专家评审会，对京福Ⅵ标建溪特大桥、桔园特大桥、七里街特大桥三座特大桥的桥梁连续梁0号块托 架方案进行了评审，通过了三座特大桥的桥梁连续梁0号块托架方案评审。

2012年8月10日，好消息再次传来，建瓯制梁场（西区）以优异的成绩---89.2分的高分通过了时速350公里客运专线铁路桥预制后张法简支箱梁国家生产许可证审查认证。该成绩排列今年全国同类高铁梁场认证的前列。

必 须有“匹夫有责”的情怀与“舍我其谁”的努力才能在“为企业创造价值”这句话前直立站稳。在当前京福项目“弯道超车”的关键时刻，要有强烈的危机感和责任 感，切实认清当前企业面临的严峻形势，琢磨一些真正问题的所造;要触动心灵，进一步端正作风和思想认识，切实提升责任意识、提升解决问题的办法、提升工作 业绩的实效;切实落实好“成本年”的各项要求，为“效益年”打好基石，铺开道路。

在坚实的混凝土中，在这个雨季，京福人守望着。各种困难，京福项目在这些战与火中淬炼提升，锻成一个压不跨、能战斗的钢铁集体；升腾的进步和付出的能力，京福人有一个坚定的信念：这个项目要有一个好的结局，在2012年的“效益年”要有一份拿得出去的战报。以往的苦厄只是“行弗乱其所为”的前奏，我们有信心、有能力给隧道股份一个给力的答卷。

未来如何，请拭目以待！