中国中铁隧道股份有限公司

隧道十公司:循人善用 以制理事

隧道十公司成立三年多来,由一个抽调自各项目的集散人员,形成目前管理规范、人才梯队建设突出、工程建设优质的专业化公司,凝聚着各个班子成员的心血,凝聚着每一位在隧道十公司泥汗交织的辛劳。回首三年来,隧道十公司走过的路迹,“人”和“制”是撇不开的话题,三年持续发展,三年稳定前行,三年由泰宁隧道到花山隧道,三年的脱胎而出、化蛹为蝶,是隧道十公司强化“人制管理”的结果。

所谓“人制管理”,就是以人为本,人和制度紧密结合的管理,有了“人”,尤其是制度规范下的各种人才,才能促进工程项目的发展。有了科学、合理、有效的“制”,就能发现、培养和造就更多的人才,持续调动人才的积极性和创造性,最大限度发挥人才资源的整体作用,“以人为本、以人定制、以制理事、以制育人”,使人才行驶在十公司锐意发展的车道上,才能整体加速,坦途持续。

循人善用:选才,育才,用才,三个轴循环活起来,人才能用活。

选材用人,首看能力如何。“能人”,指在某一范围某一方面有超常能力的人。在生产上善于组织,在技术上善用创新,在现场劳作中甘于吃苦、辛勤劳作;在成本决算预算中,深悉关键所在等等。在隧道十公司提起能人,有一溜的长名单,管生产的王志孝、刘福见,吴坑分工区桥梁技术负责人梁启荣,甚至协作队伍的现场管理人员等一系列都可归为此类。

从十公司内部人才队伍来看,能人的发现与成长是一个长期而艰难的过程,公司现在能被成为“能人”的同志都有相当长的实践经验。在发现和任用能人方面,十公司有以下共识:其一,更新用人观念,在识人方面,不能用“完人”的标准来要求能人,求全责备,就会导致那些有这样那样缺点的人才被认为不是德才兼备而不被重用。反对在用人才上的求全责备,绝不是在思想上、政治上大是大非方面降格以求。之所以不敢或者不愿意使用有缺点的人才,可能在于这些人才的个性、有主见、爱提意见等等,甚至对上级不怎中。在十公司的历程中,充分发挥了知人善用,立足点不在于减少人得短处,而在于发挥人得长处。只有这样才能使更多的人才登上“舞台”表演,而一个企业的能人、人才越多,在隧道十公司的舞台上演出越来越精彩。

目前担任二工区吴坑分工区技术负责人的梁启荣,在上一个项目绩效考核不合格,调到隧道十公司之后,公司撇开以前的工作印象,让其担任吴坑分工区测量负责人工作,在班子成员的信任和鼓励中,迸发出强烈的工作激情,走向技术负责人的岗位,现在更兼任桥梁现场负责人得职位,完成了自身价值的转变,成为“能人”。

设物部2010年新来的隧建劳务工梁满库,工作踏实认真,不辞辛苦,脑袋灵活。在短短的一年时间内得到部门及班子成员认可,一年时间内,工资系数拿到2.3,成为新来员工凭借自身努力上升较快的人才。

协作队伍施作人员杨洪亮,在陈墩大桥二号承台,一人在齐腰深的水里,期间连换下三套衣裤而不下一线,持续12小时将10根桩全部破掉,其后由于其工作成绩突出,屡次得到表彰。 二衬协作队伍领班郭五妞,自动动手焊接桁架,得到前来参观人员的一致认可,并引入学习;花山隧道的洞室小台车也在机械队队长刘福见的带领下,自己设计焊接成功。

这些在各个方面涌现出的“能人”,促进了施工生产的顺利开展,成为生产、管理推进的主力军。而在一个项目,一些“平庸的好人”在某些程度上使令尴尬和无奈的,并不利于施工生产的正常进行,不利于管理行。为的前行和升级,不利用人才队伍成长的典型引导作用,用好有缺点和有个性的“能人”,是一个公司优质发展的关键。

建立起完善的用人机制,保证识人、选人、用人的科学性。隧道十公司逐步完善用人机制,形成了较为完备的竞争机制、激励机制和约束机制,激励和约束上的统一,即可使人持续发挥出工作的积极性又能使这种积极性始终在一条正确的轨道上发挥。近年来,十公司在识人、选人和完善用人机子方面持续做有益的尝试,实行聘任制,小范围的竞争上岗、工资奖金系数与进度挂钩等。在二工区实行了两次较大的人员体制变动,将一些经验丰富、年富力强、肯于干事的一些人放在部、室、现场一些重要岗位之上,专业技术精、有魄力、能干事、肯干事的人在公司成长过程中发挥日益重要的主力军作用。

隧道十公司持续改善用人环境,给人才发挥作用和扎实才敢的空间,唯工作业绩是问,摒除人际关系及各方面后顾之忧,通过工作业绩重新评估人员价值,营造良好的用人和成才环境。

隧道十公司在激励机制上,推行“能上能下”岗位竞争制,“能多能少”内部承包分配,强调个人收入与工作业绩及完成产值挂钩的奖金浮动制。在二工区四个分工区中,分工区副主任及技术负责人的岗位经过历次调整,在竞争中衍生出新的管理“能人”,梁启荣、欧贤伟等等一批并不起眼的人员成为工区生产管理的生力军;在每月的奖金系数发放上,四个分工区根据生产按成比例情况进行浮动分配,超额完成情况在奖金基数上上浮50-100元,较差的下浮50-100元,形成四个分工区生产系统之间的竞争激励机制;在内部承包分配中,让更多的能人及能干活的人拿到更多的待遇,对这些人才来说内部承包不仅是展示自身内力的舞台,更是提升展示自身价值的有效途径。

在个人的奖励上,十公司十分重视每一次奖励带来的作用和奖励的实效。在每个月25日大生产交班会之前,班子成员都会坐在一起讨论当月受奖励人员及奖励数额,在个人奖励方面慎之又慎,有理有据的奖励才能起到激励人和典型引导的作用。

将合适的人放在合适的位子上是种智慧。才尽其用,是一句说起来容易做起来难的事情。人都有自身的优点和缺点,管理者都有自身的评价标准,对某一个人的认识和评价都有不同评判。将合适的人放在合适的位置,就是扬长避短,充分发挥它的优点和长处,为了避免对人才的评判出现不同的标准,以“工作业绩”作为考核的准绳,非常重要。

循人善用,“人”与“制”是分不开的。以权管人管事可以见效于一时,但终不会长久。因此,必须提倡以制度管人和理事。以制理事使得管理行为有了可预见性和稳定性,管理过程中主动因素建设,科学性及理性增加;管理过程更加具有透明度和公开性,更大程度体现公平、公正的原则。“制度”对能人及人才的个性进行了最大的约束,使得人才行为不出轨、不越线。

以制理事:管理要以“制度”为准绳。管理,不仅要管,关键在理。

十公司班子成员形成的观点是,管理者的权利是以实现组织为目标,不是用以实现个人目的,在人才的选拔和认识上更是如此,不要有“偏见”,以个人看法去定论。在对制度的认识上,要坚持班子成员按照规章制度的原则来解决实际问题,又不使自己成为规章制度的违背者和奴仆。在制度的执行过程中总会遇到一些特殊情况和新问题,更要在实践中灵活运用。

管理有这两方面的含义,意识管,在于约束和准绳;而理,在于梳理和引导,二者缺一不可,相辅相成。

持续完善十公司的管理制度。在2011年强化执行力的活动中,十公司夯实管理基础,各个系统部门根据现场施工实际针对当前管理制度进行进一步的修订和完善,使每个事件、每道工序、某个采购流程都有制度的约束。后,隧道十公司结合京福VI标管理制度,再次树立和完善工区管理制度,使得制度的制定管理有规章可依。

以制理事,在引导和理顺上做好措施。对于二工区点多面广的局面,即使把精力放在管上,也是管不过来。直线距离长达11公里的展现,劳人费时的检查,制定措施,盯控,查看落实,就事论事的的抓整改抓治理,促落实看成效。就是每天钉在工地上,也是不可能完成任务甚至进一步消弱现场管理人员的主管能动性。每一个员工本意上都是愿意干好自己的工作的,在施工现场管理上,重在理顺,理顺组织人员结构,理顺工序施作要点,理顺工序衔接的关键处,不通或者不懂之处由系统部门去解决帮扶,理清了才能顺利往前走。

持续强化执行力。2011年,作为隧道股份的执行力建设年,隧道十公司认真贯彻执行。在项目上经常存在的一个现象是,重措施不重落实,事情的执行往往打折扣,然后就不了了之,成为每次会议都讲,但是长时间解决不了的问题。隧道十公司班子成员认为一支思想统一、行动一致、高效执行的团队是做专业公司的基础,强化执行力从人的思想入手,从事情的结果评估。首先强化执行意识,让执行观念深入人的内心,形成一种自觉的意识,并内化为自觉的行动。在十公司强化执行力的会议上,针对执行不足的三种表现“视而不见,知而不行,行而不达”进行了一一剖析,并举工区的现实例子给予示警,在意识上,将员工思想统一到做事情就要按标准做成做好上来,贯彻“路虽近,不行不至;事虽小,不做不成”的理念;二是责任分明,实行“问责制”,对于一件已经部署的工作,在规定时间内没完成,实行主体问责,“问责制”也是针对内在意识认识不足人员的外力鞭策,给予督促和推动;三是畅通执行流程,要求协作关系的部门与人员之中,要多沟通、多交流,多发现问题、解决问题;四是要求不找借口,结果为上。要服从安排,尽力办事,在行而不达时,要主动找自身原因,不找客观理由。
 

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