中国中铁隧道股份有限公司

布局2012——以强化基础管理工作为重点

1.开拓经营思路,提高中标质量。

要高扬经营“龙头”,应对市场变化,突破经营瓶颈,将系统把控与片区运作紧密结合,提高市场份额。要继续紧盯传统市场,铁路项目经营紧跟集团部署,充分准备,同时提高非铁路项目竞争能力,重大项目超前策划、落实责任、确保中标。要重点突破新兴市场,积极研究国家基建投资调整动向,稳步拓展水利水电、能源储备、市政管网、环境工程等新兴领域市场。海外市场经营要主动配合集团,深入研究项目特点,准确评估、合理规避各类风险,争取应有份额。要顺应市场形势,积极稳妥地介入BT项目开发。

经营开发要坚持效益优先,争取数量更要确保质量。要严格标前评审制度,评审时重点考虑经济因素,对于投资环境差,信誉低,条件苛刻的项目要坚决放弃。要树立工程项目全过程经营理念,加强对项目前期调查、可行性分析、投标决策、项目管理、后期结算的全过程管控,确保工程项目总体效益。要注重经营团队建设,完善经营激励约束机制。

2.严格基本流程,强化现场管理。强化项目运行各要素及环节管理,眼睛向内抓好基本流程控制。钻爆法项目必须把隧道超欠挖控制及各类消耗控制作为效益增长关键,转变工作思路,改进管理方法,强化内部考核,狠抓开挖成型效果,严控材料消耗,节约工程成本。市政工程要重点抓好围护结构施做质量、过程控制和止水,确保各工序施工组织协调顺畅。盾构项目要严格落实盾构始发、到达方案,重点抓好快速掘进和管片拼装质量控制。要深入推进指标化建设,建立健全公司系统量化指标管理体系,加强对项目实施过程的跟踪、分析和调控,根据项目运行适时调整完善指标值,确保其真实性和可操作性。

要抓好重难点项目履约。铁路项目要结合业主资金状况严格做到以资定产,以效益定产,工程复工必须经由公司决策,重点桥梁和隧道施工由公司给予资源和技术支持。中天山要克服设备老化、地质复杂和长距离通风等困难,努力提高TBM利用率。水利项目引洮供水要在继续保持稳产高产的同时实现出口钻爆段尽快脱困。引大济湟要积极履行我方责任并争取企业利益。引红济石要尽快结算收官。辽西供水4标、5标要积极推进、展示形象,有力支持后续经营。地铁项目要重点抓好地表沉降控制和进出洞安全。长沙南湖路新班子组建后要尽快扭转被动局面,施工中确保长距离水下浅埋掘进安全。海外项目伊朗高速要在形势允许前提下争取完成C、D标段隧道和路基开挖,重点抓好成本管理。引汉济渭TBM、四川鹧鸪山隧道、京台高速南平段、西安地铁、成都地铁、深圳地铁等新上项目要严格落实公司前期策划要求,确保快速形成生产能力。

3.狠抓事故预防,确保安全质量。要抱着对个人、对公司、对社会负责的态度,从为公司降低成本角度,切实避免安全质量事故。要按照集团公司部署,深入开展安全质量管理专项整治活动,将在建工程质量缺陷整治好,确保不留隐患,不埋炸弹。要强化责任落实,严肃事故追究,内部处理绝不姑息迁就。要完善现场安全管控细则,严格执行安全检查日报表制度,全面监管,查疏堵漏。要定期筛选重大危险源项目,加强方案审核,跟踪督导,严防死守。要提升应急事件处理能力和水平,加强与业主、监理、设计的沟通,周密、灵活、迅速处理紧急事件,将不良影响降到最低。

4.搞好内部控制,突出系统支持。一是要全面梳理各项目生产计划,掌握关键节点工期和生产进度指标,坚持施工生产预警分级管理,提高对现场的管控能力。二是要大力推进新技术、新工艺的消化吸收和推广应用,保持现场技术支持的超前性和时效性。重大技术方案必须集体评审,并确保在现场严格执行。三是要做好分包队伍公司层面的评价和准入,对于信誉好、实力强的队伍要在客观评判基础上积极吸纳,合作中加强沟通,增进互信,主动帮扶,考虑双方意愿,实现互惠共赢。四是要推进以现金流为核心,涵盖人、财、物、机的全面预算管理,以资定产,控制新增债务规模。五是要推动人才梯队建设,形成畅通有序的人才成长机制。项目经理是公司的核心和基石,要持续加强项目经理团队建设,建立完善项目经理数据库,根据业绩分级管理。要通过培训交流加强项目中层管理人员能力、素养的提升。要加强劳务派遣人员管理,结合生产、经营动态优化人员调配,在稳定的基础上实现人员合理有序流动。六是要提升设备管理的计划性,重视盾构、TBM的完好率和外观形象,提高设备现场管理水平。要超前谋划设备的使用和调配,减少闲置时间,提升综合效益。要抓好分包方设备进场验收、机况评价及过程管理,规避后期风险。七是要借助信息化管理优势,加强对项目物资采购、消耗、库存的实时监控管理,及时审慎处理量差,减轻审计压力。要以降低成本为目的,试点推行统一采购、统一支付的物资集中采购模式。八是全面进行项目“复盘”工作。总结以往项目在实施过程中的经验教训,为以后项目策划、管理提供丰富的借鉴内容,把单个项目的成果共享到公司层面。

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