强化责任管理 实现成本目标
陕西引汉济渭调水工程秦岭3号勘探试验洞位于安康，地属自然灾害高发区。试验洞长度为3885米，斜井综合坡度8.15％，被誉为“世界第一斜井”，是秦岭主输水隧洞中投资规模最大和永久性使用的配套项目之一。引汉济渭项目部坚持不断提升项目管理水平、注重项目成本控制，将一个普通项目实现了利润最大化，赢得了良好经济效益和社会效益。
一、强化对架子队的控制力，促进施工进度
项 目部将架子队管理融入项目管理之中，逐步培养架子队对项目的责任心和向心力，让架子队对项目的整体情况有一个全面真实的认知，通过对项目优劣势的正确梳理 认清项目的严峻形势，增强架子队的协同作战能力。为促使施工能力快速形成，项目部在岗前培训，安全技能考核，劳动用工合同签订方面主动向对方提供必要的支 持，管理干部分头分片到架子队“蹲点包干”，了解掌握真实的第一手资料并负责架子队成本的最终结果。班子成员每月组织架子队员工召开一次以“促进度保履 约、讲安全保稳定、抓成本促和谐”为主题的座谈会。严格进度考核，项目部制定了细化到以分钟为单位的考核制度，对施工的每一个循环都进行跟踪分析，深究制 约进度的原因。从打眼、喷锚支护、测量、出碴、台车定位、混凝土灌注等各个环节寻原因找差距。项目开工第二个月就取得重大突破，完成隧洞开挖232米，最高日进尺达到9.9米，随后一直保持着月进度215米左右高产态势。注重奖罚，发挥经济杠杆优势。项目部遵循“有利共享，有功必奖”的管理理念，在制定安全、质量、进度考核办法之前多渠道征集架子队的意见，每月对上个月的成本考核公开兑现，项目部开工以来共兑现专项奖金276500元，其中268500元奖给了架子队。
二、深入推进劳动竞赛，确保各节点目标顺利实现
如 果说引汉济渭项目管理的关键在于科学的项目整体策划，那么分阶段掀起的劳动立功竞赛就是有力的助推剂。自2009年9月项目形成全面施工能力以来，项目部 把保工期、保履约作为年度工作的头等大事，召开了动员大会把思想统一到如何迅速加快施工上来。明确了在全线评比“争一保二”的目标，把活动作为一项系统工 程，从项目部到工班纵向考核评比，横向覆盖“安全、质量、进度、成本”等环节。结合实际在项目开展对口劳动竞赛，即：架子队之间，分队与分队之间，班组与 班组之间以比进度、质量、安全、成本为主要内容的考核指标，迅速形成了“比、学、赶、超”的施工高潮。每个工作面进展有条不紊，各项工序既相互竞争又互不 干扰，使本来吃紧的工期压力得到释放。
三、从源头抓成本，严格控制隧道超欠挖和混凝土消耗
隧道超欠挖、喷射混凝土回 弹一直是困扰成本管理的一个难题。为此，项目部把该项工作作为一个专题，进行探索攻关，并编制出台了《超欠挖考核管理办法》。办法将开挖成型、混凝土回弹 都落实到过程、量化到环节。为确保进度和成本的现场控制，项目部要求技术人员带着图纸和小黑板到掌子面，测量组出具交桩单，作为现场超欠挖控制的基本依 据，并提示现场领工员在必要的情况下采用有效措施。现场讲解分析打眼角度、装药量和光面爆破残孔率。根据衬砌混凝土量进行最终控制，使超欠挖控制形成闭 合。制度执行三个月的时间，基本满足了预期要求。除洞口段石质较差的主观因素外，项目部注意到在钻眼角度、掏槽眼间距、炸药使用量、进尺控制、净空控制上 还存在一定的不足。于是，项目部安排总工、副经理跟班作业，并对每茬炮的数据进行分析。为了确保数据真实，喷射混凝土施工前，安排施工人员在掌子面铺设一 层塑料布，将回弹的混凝土重新收集起来集中称量，同时不断调整混凝土配合比，直到回弹量达到设计值，最终取得了良好效果，实现了隧道成型和混凝土消耗有效 可控。
四、推进现场精细化管理，实现成本控制的全面覆盖
项目部在严格控制隧道超欠挖、隧道成型、喷射混凝土回弹、机械设备的合理利用、洞内照明、油料和砂石料消耗、通风有效率的同时，抓大不放小是项目控制成本的又一有效手段。要把成本帐算到每一道工序，把责任分解到每个岗位、控制到每个环节，大到一米钢 筋、一方混凝土；小到一张纸的正反利用、一度电的充分消耗，都有严格的考核标准。确保成本管理不留空白，就要坚持在“细、实、严”上下功夫，水电消耗“一 户一表”、生活劳保用品定额发放、办公车辆提前计划合并使用。严格车辆维修和油耗控制考核、办公耗材管理考核以旧换新，对路灯、洞内部分照明分时段定时开 关，对洗手间、廊灯、活动室设置声控开关；对浴室水温分季节恒温控制；无处不体现着对成本细节控制因素的重视。定期召开成本分析会，不怕揭短不走过场，敢 于查找问题，真正找准找实影响成本的症结和问题所在。为了彰显考核的及时性，员工工资奖金都在次月8号以前发放，当月盈亏会在次月奖金中立竿见影得到体 现。
五、建立信息化平台，提升毛利率水平
机会永远留给有准备的人。在信息化高度发达，能源价格持续波动的当下，谁能 紧跟并把握市场，谁就能赢得先机。引汉济渭项目信守并执行着这个标准，2010年10月份仅钢材节约资金31万元。在遍布全国的“柴油荒”之前，项目“嗅 到”涨价的味道，即刻找到供货商补签了短期内不得涨价和断货的协议，避免了停工待料、高成本投入的严重后果。在南方汛期，河沙价格急速上涨而且料源紧缺， 项目在汛期之前未雨绸缪收购了足以满足施工的河沙24898立方，当时的市场价为46元，汛期当地河沙价格飞涨到68元，仅此一项节约资金50余万元。项 目在注重信息跟踪的同时，还创新运用“反向思维”，在水泥采购方式上敢于突破。为了有效降低水泥价格，项目部时刻关注水泥市场行情，了解水泥厂代理方式， 直接与水泥厂负责销售的管理人员取得联系，及时沟通并积极邀请水泥厂领导到工地参观，变“顾客是上帝”为“厂家是上帝”，项目的坦诚相邀和施工实力感化了 水泥厂家，取得了对方的信任，破例将水泥直销给项目部并将水泥价格调至低于市场价格，比周边其他兄弟单位所使用的同质量水泥每吨节约近百元，仅此一项项目 节约资金超过百万元。项目部在二、三项料采购上，把代理商供应变为直接阳光采购，不定市场不定厂家，由设物部牵头多部门参与市场调查，每月集中采购两次、 再由财务部门集中付款，采购过程做到了钱物分离，确保了采购过程的合规性。开工以来共组织综合市场调查8次，出具调查报告11份。对大宗材料项目采用“网 购”的思维，先到市场上了解厂家信息和规格型号（批号），再直接和厂家联系，项目需要的大功率抽水机市场最低价为3.2万元，但从厂家直发的价格则为 2.1万元，项目所需的10台抽水机因变换了一个购货渠道就直接节约11万元。经测算，项目在采用市场和信息手段后，仅在二、三项材料采购方面节省资金超 过110万元。
有效的成本管理和过程控制手段，使项目部实现了预期的成本目标。预计项目于2011年一季度可完成招标文件中的开挖任 务，比合同工期将提前4个月时间。2010年11月，项目部被安康市命名为“环保绿色施工项目”，这也是全线唯一获此殊荣的项目，在近期陕西省水利工程劳 动竞赛评比活动中，项目分获集体和个人两项第一，这是陕西省水利建设系统近年来评比规格最高的一项奖励。
