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科学发展高管系列访谈(四)

2009/6/16 9:10:17 来源:http://www.cnteg.com 浏览:903 次 转播到腾讯微博

如何规范和提高专用设备管理水平
                                                                                      

  ——专访公司主管设备物资副总经理    

        公司在集团公司所有子公司中用专用设备的数量和种类是最多最全的,其盾构、TBM的在用数量也是最多的,甚至这一数量在总公司乃至全国同类基建行业中都名列前茅。随着地铁盾构项目和TBM项目经营规模的不断扩大,在用盾构、TBM等专用设备的数量还会不断增多。根据目前股份公司设备管理状况,如何规范和提高盾构、TBM等专用设备的管理水平,已经成为摆在我们面前亟待解决的课题。基于此,我们就“如何规范和提高专用设备管理水平”这一课题,采访了公司主管设备物资的副总经理。

        问:请您介绍一下公司目前专用设备管理的现状。
        副总经理截至08年末,股份公司设备固定资产原值8.3亿元,净值4.2亿元,通用和专用设备总功率约 7.9万KW,其中专用设备固资原值5.5亿元,净值2.6亿元(不含引洮TBM)。保有大型专用设备13台套,其中凿岩台车4台套、盾构机5台套、TBM 3台套,一台TBM正在采购中。目前公司在用凿岩台车4台套,在用盾构TBM 28台套,正在采购即将投入使用的盾构TBM 8台套。


        问:目前我们主要通过哪些途径和手段对大型专用设备进行支持、管理和指导? 
        副总经理目前,公司还是基本依靠公司设备物资部、大型设备检测中心对项目部、专业公司设物部对专用设备进行系统指导、支持和业务管理。
        督导指导。依据公司各项管理制度,尤其是涉及专用设备管理的专项制度,对各项目部、专业公司进行系统业务指导和支持,定期对机电总工或技术人员做各类培训。
        机况检测。对公司正在使用的盾构、TBM等大型设备的运行状况进行监控,及时收集掌握其运行状况和运转参数,实时了解设备的机况,制定相应的检测计划。
        机况评估。对出洞拆机前和组装始发后的盾构、TBM进行机况评估,通过外观目测、系统功能测试、仪表数据观测和油水检测分析等手段对盾构、TBM作整体评估,较为全面的了解这些专用设备的机况,对拆机前的设备提供维修指导,对始发前设备的组装质量进行检验,确保专用设备保持良好的机况。
        检验验收。对大型设备的制造及修理质量进行检验把关,对到施工工地的新设备进行始发验收,准确把握这些新购设备的机况,出现的问题督促生产厂家及时解决,确保新到场的设备各系统都运转良好。


        问:我们知道,受地质因素、设备自身因素、人员素质因素和管理因素等的影响部分盾构、TBM施工项目面临的形势严峻,设备管理难度增加。对此我们准备采取哪些措施提高盾构、TBM管理水平,提高施工生产进度呢?
        副总经理我想主要从一下几个方面着手:
        人力资源管理。目前,公司盾构、TBM项目的人力资源还是十分紧张的,尤其成熟的技术人员和关键岗位技工(操作人员)更加紧张,对此,我觉得应该做好以下几方面工作:
        按期足额引进大中专毕业生。按照需求有计划地引进,并且对引进毕业生的使用要有计划地进行培养,譬如:本科毕业生要有意识的培养他们到总工、专家的岗位上去,专科毕业生有计划的培养他们到生产组织、设备维护的岗位上去。为了避免新分配学生的流失,在招收院校、招收学生籍贯上要有所选择,在确定招收学生数量时要考虑到会有流失。
        按期足额引进高职高专毕业生(盾构生、技校生)。有计划地培养这类毕业生走上技工的岗位上,就盾构TBM专用设备来讲,有很多关键的操作岗位需要有一定知识的技工来完成,应该减少对劳务工的培养,一方面因为劳务工的知识欠缺,另一方面培养的劳务工不稳定,容易流失。所以,关键岗位的技工还需要以自已培养为主。
        把项目部对人力资源的培养纳入公司的规划和监控之中。现在,有些项目部没有培养人员的意识,用人随意性很大。如某项目把机械技术人员安排到办公室,某项目把技校生安排到材料库当管库员。所以,建议加强对项目部的监控,做到上下步调一致。
        工资待遇应该向关键岗位倾斜。适时了解关键岗位人员的想法,解决他们的实际问题,尝试更大力度的留人措施。
        专业化公司管理。专业化公司管理是比较有利于盾构、TBM管理的,因为专用设备都是一些大型的设备,连续使用的项目很多,要求参与其管理、使用、维护的人员素质较高。如果按照目前项目管理的模式,今天这台盾构在这个项目,明天这台盾构在另一个项目,参与人员不可能固定,就会造成人和设备始终处在磨合状态,不利于盾构的管理,同时由于项目部使用盾构是短期行为,也不会在盾构维护上进行充足的投入。
        存在的问题是,专业化公司的模式与目前公司存在的管理人员紧缺相矛盾,即没有足够的力量来组建成建制的专业化公司,或者一个具有成建制(指人员组成)专业化公司规模的项目部。经常存在的情况是,某个项目接近尾声时,又中标新项目了,其骨干力量就会调到其他项目上去,从而导致经过一个工程的磨合一个初具建制的专业化公司规模的项目部人员已经拆的七零八落了。
        事实上由于工程规模的扩张,各种资源短缺,导致今天无法按照正常的、合理的、有利的模式来组织,可能的代价是:设备的管理过程中会出现很多问题,而这些问题只有通过模式的改变或组织方式的改变才更容易解决。
        盾构与人员绑定管理。假如采用专业化公司管理的模式无法完全实现,我们不妨退而求其次,采用把与盾构机使用、管理最密切的部分人员与盾构机绑定的方式进行管理。如把一部分(1~2个)技术人员(土木/机电)、一部分(1~2个)主司机、一部分维修人员、也可以扩大到重要岗位的操作人员等作为基本人员与盾构机绑定,随着盾构机调配到不同的项目,盾构调出股份,绑定解除。由于基本人员的相对固定,长此以往,盾构的管理、使用和维修具有连续性,可以有效避免同样的问题在不同的项目出现。可以以公司文件的形式进行人机绑定,对于绑定在关键岗位的关键人员可以给予一定的优惠政策。
        强化专家支持系统建设。由于地质、设备、技术等方面的因素,部分盾构、TBM项目进展不顺利,同样这也是股份公司的现实情况。我认为,对于此类情况集中公司技术骨干解决某个项目的某一问题,应该是目前情况下解决问题的较好方法,这就需要专家支持系统。虽然,集团公司有专家系统,股份公司也应成立自已的盾构、TBM专家支持系统,系统分盾构专家子系统和TBM专家子系统,有土压盾构专家系统、泥水盾构专家系统、敞开式TBM专家系统、护盾式TBM专家系统。把股份公司具有一定专长的机电/土木技术人员分门别类放入专家系统,根据某一项目需要解决问题的情况,派出针对性的专家。规定预派专家的流程,对系统专家给予一定政策优惠,相信如此开展下去,对项目问题的解决会有非常大的帮助。
        加强盾构TBM专用设备采购过程的适应性评估、工厂监造和验收。为了采购一台性能优良、满足需要的盾构TBM,把住源头关是十分重要的。在盾构TBM采购过程中,设备的性能、配置、设计形式关系到对地质的适应与否,盾构TBM具有良好的适应性可以说是项目成功的一半,适应性的问题应该贯穿采购过程的始终,在合同签订前的招标澄清阶段,在合同签订后的设计联络阶段、工厂制造阶段和组装调试阶段等都应有意识的关注设备适应性的问题。
        工厂监造和验收也是盾构TBM采购过程的关键环节,过去,因为工厂监造和验收不到位使得盾构TBM带着问题出厂,虽然进行了补救,但是对于设备的性能还是有影响的。如引红TBM尾盾内径小于设计值,造成在施工过程中管片安装困难,后来停机修改尾盾,虽然现在勉强可用,但是是通过割除尾盾下边缘结构来实现的,尾盾的刚度减弱可能会导致软弱地层中的变形失稳;又如北延4标L246盾构机出厂时,验收流于形式,到现场后设备故障、问题很多。在以后采购过程中必须杜绝这类问题的发生。

        要管理好这么多盾构、TBM,成熟可靠、可以借鉴的经验不多,上面所述的一些思路和想法也正在作进一步的安排和实施,边走、边看、边学习、边提高。同时,我们也会多联系其他单位,借鉴其他单位好的做法,采众家之长,争取使得公司的盾构TBM等专用设备的管理步入正规,再上台阶。


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