中国中铁隧道股份有限公司

项目管理与企业管理

----------王水海在集团公司项目经理再培训班上的讲话

1、关于项目管理

         谈项目管理离不开企业管理,项目管理是企业管理的重要组成部分,施工企业。今天,我就以中隧集团管理为背景,谈一点建筑施工企业对项目管理的个人看法和认识。

         任何项目无论大小,涉及管理要素的多少,但是可以肯定地说不是企业管理的全部,因此项目管理不能代替企业管理,或者说项目管理是施工企业的重要组成部分,对于施工企业来讲,我们所做的各个方面的经营,可以归纳为一句话,实际是产品经营,建立现代企业制度以后,除了产品经营外,还要做的一项工作就是资本经营,搞资本运作。目前建立现代企业制度以后的企业,主要就是做产品经营和资本经营。产品经营是指以产品为介质,将生产要素通过产品实现体现出增值,这是产品经营的一般理解。资本经营是以资本为介质,通过资本的运作(流通)获取资本的增值。咱们这个班主要说的是产品经营。随着建筑市场的进一步发展,我们的项目管理将涉及到的不仅仅是产品经营,还有资本经营。比如:我们的四川的321国道项目,是两个经营兼而有之,既有资本运作(资本经营),也有产品经营,这就是现在施工企业以后发展的方向,这种项目以后会越来越多,但对企业来讲,无论是产品经营还是资本经营,它的管理方式就是一个-----项目管理。可成为“项目”的范围很大,对于企业来说,一项工作只要是可以单独运作的,都可以视为项目,亦可以采取项目管理办法。

         项目法管理实际上是项目管理的一种方法,是被国际企业管理界认可的一种方法。这种管理的核心就是资源的动态管理,以求项目效益的最大化。(“项目法”一词,已不常用。一般都叫“项目管理”)无论采取何种形式,只有项目上体现了动态的资源控制,这就是项目管理。所以项目管理的好坏,对于项目经理来说,就是分析预测项目对资源的需求,并巧妙地组合各种资源,以最小的投入,完成项目的目标。项目管理的目的就是为了追求项目效益的最大化。我们集团公司和股份公司从企业策划、功能设置上,就是要两条腿走路,两种经营要并举,不仅要做产品经营,还要做资本经营,其他的各子公司现阶段不鼓励做资本经营。从市场的发展和现在市场对企业提出的要求来看,我们暂时以产品经营来实现资本经营,产品经营是我们的优势,我们要用产品经营为跳板,来做资本经营,融资对我们来说是弱项,我们还不具备做资本经营的完成能力,目前还形不成资本经营的体系,因此,我们只有借助于其他单位联合来做,比如集团公司与上海外经联合操作的伊朗项目,通过这种方式来学习别人的技能,另外我们要在未来几年在社会或融资方面的人才,因此现在供我们选择的路只有这一条,那就是借助我们产品经营的优势来打入资本经营的领域。当然资本经营的面很宽,方法也很多,资本经营远不至这一点。但对于我们施工企业来说,我们借助产品经营能展示我们的优势,或者说我们能做到部分的心中有数,使得我们资本经营的风险在我们的能力控制范围以内降到最低,我们设想或者说我们未来要做的就是变产品经营来实现资本经营,为资本经营来实现产品经营,我们努力来达到这样一个目标,过去经营主要靠手段,现在的经营主要靠实力,实力体现在两个方面,一方面是财力,另一方面是工作(施工管理)的能力。如果没有财力,我们有很多的项目就没有资格投标,当然手段也是必需的,但主要是靠企业实力的竞争。

         建筑企业管理的主要方法和途径是项目管理,项目管理的主要内容是动态的资源管理,目的是追求项目效益的最大化。当一个企业管理诸多项目的时候,所有项目效益最大化的时候,企业就有比较大的回报。反过来说如果一个企业的诸多项目都亏损的话,干一个亏一个,这个企业就持续不了多长时间了,所以我们项目经营都不能放松对自己的充电,都有责任干好每一项工程。

2、 项目部的设置

         项目部的设置比较简单,设置方式是接到中标通知书后,发文设立项目经理部,集团公司的项目主要分两类,一类是A类项目部、一类是B类项目部,都是由集团公司行文设置的,法律上的民事责任都由集团公司承担的,都是以集团公司名义中标的,项目的法律责任主体是集团公司。集团公司内部的管理办法规定B类项目的经济责任是由我们内部的施工单位来承担的。目前,A类、B类项目划分的一个标志是经济责任由谁承担,由子公司承担的是B类,由集团公司承担经济责任的为A类项目。注意:工程类别的划分是企业的管理现状(资源分布情况)和适用的法律法规要求决定的。

         集团公司项目经理部的设置是有参照模式的,即两部一室,项目部的人员最高不能超过21人,仅仅只是一个参照模式,它不是一个标准模式,实际上,不存在标准模式一说。现行文件规定:企划部下达机构文件,人事部选择人员组成项目部,B类项目只控制经理、副经理、总工、财务主管的人选;A类项目部的全部人员由人事部聘任,经理、副经理、总工、党工委书记由人事部提名,总经理办公或党委会决定,财务主管须经由总会计师同意。

         资源的管理是项目管理的主要难题,动态的资源管理更是项目管理的难中之难。现在的职能分为管理职能与执行职能两大部分。改制以前,我们重视的是执行职能,没有过多的强调管理职能,满足于领导的指令的执行。管理职能能否到位,是否达到的预期的目标。这种观念在集团公司机关中的大部分人员中已经发生改变,这种管理理念的变化,管理职能的强化,对企业的发展、项目管理发展具有十分重要的意义。

3、 项目管理的发展

         由于整个国家体制的改革,我们企业由局----处----队的组织模式,逐步转变为公司----项目部-----工区的组织模式。

         项目管理的核心是对项目经理的管理,项目经理作为企业法人对项目的委托人,起着非常关键的作用。项目经理对项目资源有决定权,但项目经理对项目资源决定权的大小是由企业管理的现状决定的。影响企业法人对项目经理的授权大小的因素主要四个方面:a.项目经理或者说项目经理班子的综合能力。也可以理解为项目班子对项目的实际运作能力;b.项目所在地离法人总部的距离;包括交通、通讯条件对距离影响,因为在信息比较发达的现在,距离不单数学概念了。c.项目资源在项目所在地解决的难易程度和资源的调整成本。d.项目的管理难度和技术难度。对以上四个方面的综合评估决定了企业法人对项目经理授权范围。其中第一个是决定因素。因此说,决定企业法人对项目部授权的大小的关键因素是项目经理的综合水平,即是在座的各位和你们同行的水平决定着项目管理的发展。

         未来项目管理可能变化的方面:A、机构设置变化,主要是指资源的组织方式、项目部主要人员的聘用方式的变化。资源的组织方式变化是由我们企业的整体项目的管理水平决定的,当我们发展到一定的阶段时,分包方的承包方式就有可能发生变化,选择我们信任的队伍来共同完成项目,用合同的方式形成有效的法律文件。对于项目部主要人员的聘用方式也有可能发生变化,当我们的项目管理人员比较富余,或者是说项目管理人员相对比较成熟的时候。现行的聘任方式就有可能发生变化。

4、项目经理的责任

         ①项目经理一定要从法人的高度来对待项目

         企业发展不能没有规划,企业规划不能脱离企业实际。企业发展的各个时期,都要脚踏企业的实际。因此,正确的获得和把握企业的实际,使企业内各个岗位特别是领导岗位必修的课题。项目管理也不例外。前一部分已讲过,项目管理是建筑企业全面管理的重要部分,也就必须适合企业管理的需要开展工作。项目经理也就必须清楚企业法人对企业现状的认知和判断,并就企业发展方向做整体把握。然后判断和分析出企业法人对项目管理的期望和要求,注意不同的项目企业赋予的使命是不会完全相同的,因项目间没有攀比的必要。如果你不站在企业法人对企业的认识高度,你的工作成效就会被忽视,得不到应有的评价;你就会常犯错误,且对错误的会得到夸大的理解。一句话,要有“政治头脑”和大局观对待项目管理。

         ②项目经理要熟知企业的各种制度

         日常处理工作有以下三种方式:A、按制度:我们日常所做的一切都应该按企业的制度办事,当然任何一个企业的制度不可能是十分健全的,当找不到制度或者说没有现成的制度时,我们咨询企业的管理部门有没有这个方面的制度时,如果没有的话,我们采取第二种方法:B、按惯例,办一件事没有制度可以执行的时候,我们就要按惯例来完成,即:我们以前是怎么做的还按以前的做。如果这事以前就没有做过,那我们就要按第三种方法:C、比照案例,找相似的、相近的事情来对照做。注意:用B、C方法的一定要告知相关管理部门。必须时,可咨询、讨论、研究、请示等。

         ③项目经理要注重培养个人魅力

         项目经理要重视个人魅力的培养。什么是魅力?我的定义就是:在别人心中的认知程度。魅力大的人让别人崇拜;有部分魅力的人让别人尊重;魅力小的人让别人同情;无魅力的人让别人瞧不起。魅力的获得,一要靠正直的人品,是非观强,敢于负责,不怕困难,逆商(逆境中的商情指数)较高,二要靠丰富的知识和正确的、综合的运用这些知识解决问题的能力,善于总结,善于在特殊案例(日常事件)中提炼事物发展的一般规律。要有较高的智商和情商。也有人把魅力简单理解成个人信誉。

         ④项目经理成本意识要强

         这个问题,从技术角度来说,大家比我懂得多,无需再谈。但认识角度上我的理解是“这是一个职业道德问题”。

         ⑤经理要正确区分管理职责和执行职责

         前面说过,现在很多人弄不清“管理职责”和“执行职责”的概念。特别是管理岗位的人员,常常将管理职责混同与执行职责。如下说法就是例证:“我已布置了,他们没做”“我说了,他不听”“我没说,是他们擅自做的”等等。

         从管理的目的讲,您的安排要求执行者达到您安排的目标。如何实现目标您应该有个策划,执行者没有实现目标,您的策划或监控失误,即管理不到位。执行者的错误也有您教育的失误。你安排了仅仅是完成执行职责,当执行者实现了预定的目标时,在认真总结提高后,你才履行完了这件事的管理职责。


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