现代企业管理和发展
------- 中隧集团青年领袖培训班讲座（王水海）
提 纲
一、 现代企业
1、 企业的存在历史
2、 企业的基本概念（定义）
3、 现代企业概念的发展
4、 现代企业的主要特点
二、 新观念
1、 商场是生态系统，而非战场。
2、 企业是大家庭，而非机器。
3、 管理是服务，而非控制。
4、 员工是同仁，而非孩子。
5、 激励是远景，而非害怕。
6、 变革是成长，而非痛苦。
7、 工作是职业，而非负担。
8、 对员工应教育，而非责难。
9、 对员工教育要因人而异，而非“一视同仁”。
10、 重视过程，而非只重结果。
11、 企业存在的第一目标是为社会进步做贡献，而非利润。
12、 紧盯目标不放松，克服畏难思想。
13、 节约，是挣钱，而非省钱。
14、 建设冲突，而非回避。
三、 处事的态度和方法
1、 对部下
2、 对上司
四、 中隧集团发展纲要（部分）
五、 企业管理的几大问题
六、 思考
一、 现代企业
1、企业的存在历史
当人类社会发展到有了社会分工，出现了商品时就有了企业。最初的叫法，如“某某铺”、“某某作坊”、“某某行”等。那个时候生产力低下，以手工业为主;生产的产品简单、用途单一;生产规模小。社会的需求，是满足功能要求。
随着社会的进步，人们对商品要求的提高，产品生产者（企业）也越来越专业，专业分工也越来越细，商业竞争也越来越激烈。这个时期约到上个世纪六、七十年代。其特点是企业追求科技进步，生产力得到了很大提高，人们的物质生活条件得到了极大改善。而这一时期的企业，为了竞争取胜和生存发展，将企业的最大效益定为最终目标。人们对商品需求的变化见附图1。
图1
自后的这段时间，有人称为现代企业时代，企业向集团化方向发展，企业的管理核心主要是销售，物流管理就成了企业管理的核心问题。即企业再也不是单一的以产品生产为主，而是以销售为主。
2、企业的基本概念（定义）
企业的定义很多，从不同的侧面和出发点，都能给企业做个定义。但全世界较普遍的认为，企业定义为“以追求盈利为（唯一）目的的团体”较为通俗准确。有些书上将盈利界定为“唯一”，它的逻辑即是：没有盈利，什么也做不成。
3、现代企业概念的发展
很多企业在大张旗鼓地以追求盈利为目标时，常犯“短期行为”错误，甚至演变成商业欺诈，为获利润不择手段，而不是把真功夫花在内部降低成本方面。此概念导致了很多企业发展走进了误区，甚至是死胡同。
现代企业概念的发展，是很多企业家和企业界人士在不断探索中逐渐形成的，即要求企业主重新给企业定个立业之基：企业存在的价值，是在为社会进步做出贡献的同时，合理获取报酬。共同的积极竞争，才促使了社会的发展和进步。
请大家思考下图：
A ___________
B __________________
图2
问题：想要B比 A短，你采取什么措施？
一种是把B变短，A不变；另一种是将A变长，B不变；第三种是在B变长的情况下，使A变长的速度更快。你是什么想法？
4、现代企业的主要特点
中国解放后企业设立的分析。过去企业的设立过程，大致是：国家计划一个项目，为实现这个项目的目标，组织一个工作班子，这个工作班子向国家提出资源方案和组织方案，批准后，在工商部门注册，就成了“企业”。如大庆，如我们局。
现代企业的产生过程：先由某股东（出资人），发起并联络有共同兴趣的其他出资人共同发起，成立企业筹备组，建立企业章程，建立法人治理结构，第三方验资（即出资到位）就可以到国家行政管理部门注册，成立企业。企业成立后，才召开董事会，根据董事会决定的企业发展方向（含产业方向和环节）选聘总经理。由总经理拟定企业的管理机构以及中、短期发展计划，董事会批准后，由总经理组织实施。
现代企业的主要特点是：1 产权关系清晰，责权明确。2法人治理结构完善，（见图3）。企业作为一个经济组织，它需要一个有效的制衡、协调、监督和赏罚的制度结构和市场结构。图3表达了制度结构的框架与分工。市场结构的要求就是企业组织结构的各个触角都要恰到好处地与市场紧密接触，能将市场变化的信息及时准确地做出反应。企业组织的市场结构如内齿圈与行星齿轮。
图3
图3的信息反馈和报告制度是沿箭头反方向进行。
二、 新观念（观念的转变）
意识和行为的辩证关系告诉我们：客观事物→想法→计划→行为（过程）→结果→反馈→文化。
想要形成良好的企业文化，就要有正确、先进统一的想法——观念。
很多很多同一的想法、行为、结果，才能养成一个习惯；
很多很多同一理念的习惯，才能形成企业文化。
企业文化的形成不是一朝一夕的事情，我们大家都要认真品味企业倡导的文化理念，共同为形成自己的企业文化，尽职尽责。
1、商场是生态系统，而非战场
旧观念：商场是战场，是竞争中的企业、企业各部门以及更广义的说顾客、销售商等一系列人与人之间的矛盾冲突。
新观念：商场是生态系统，商业有各种共生关系组成，其目的在于开发市场,服务于社会。
转变的措施：
●鼓励文化多元化——创建一个能够包容各种不同意见和不同经历与背景，而且推崇采用不同方法去解决问题的文化多元化企业组织。
例：美国IBM公司是世界上最大的计算机硬件生产商，质量过硬。但是在上个世纪80年代时，他们搞了统一文化，为体现他们的无处不在，要求员工均须穿白衬衣打蓝领带，一开始，确实起到了广告宣传作用，但时间一长，给人的印象是呆板、守旧的印象，通过他们的装束就可推断他们老大自居，不求变化的心态。就在80年代末，微软公司的前总裁比尔.盖茨先生在创业初期，去找IBM公司的总裁，希望将他们开发的“视窗”软件，预装进IBM公司生产的计算机内一并销售，被IBM公司拒绝了。当盖茨转身走后，IBM的总裁嘲讽地说：“凭什么？还不是想占我们的光，想得那么天真，以为我们是傻瓜？哼!”一年半后，windows3.1开发成功，销售顺利，一下带动了几个小品牌的计算机厂商的发展，这时，IBM公司后悔了，因为他们由此损失了不小于1000亿美元的利润。
●开发新一代产品——时刻留意有可能威胁到当前企业拳头产品的新兴产品和新型服务，并致力于成为开发这些新产品和新服务的先锋。
例：五粮液酒厂。他们利用“五粮液”的品牌知名度，在各地推出了一系列带有地域文化的酒。如在北京推出的“京酒”，在湖南推出的“浏阳河酒”，在江浙一带推出的“金六福酒”，在西南推出“五粮春酒”等。他们不再固守高品位的五粮液阵地，同时向各地推出了高、中、低档的系列酒。他们以文化为媒，以先进的酿酒技术和工艺为基础，有效拓宽了市场，取得了极大的效益。
●建立共生关系——企业的经营要进行精心的安排，以使人人受益，同时与其他企业建立有意义的伙伴关系。
例：丰田公司。现在丰田公司只负责设计开发和组装汽车的业务，丰田公司的供应商有71家，丰田公司要求将丰田理念也要贯彻在这些供应商中，丰田零、部件的供应商均来自这71家。若开发了新产品，丰田的设计者将邀请相关供应商一并讨论相关的问题，使供应商对新产品也提前参与，并作系统的策划和准备。若某供应商由于新产品的开发，需投入新的生产线时，丰田公司出70—80%的生产系统改造费。真正体现了共生的关系。
2、企业是大家庭，而非机器
旧观念：企业是一个系统，员工是非人格化的齿轮，每个人都像配件一样可有可无。
新观念：企业是大家庭，企业汇集的人才，都把希望和梦想与企业的最高目标联系在一起。
转变的措施：
● 提供社交机会——主动为员工搭建社交网络。鼓励员工更多的参与跨组织的社交活动；最高管理层也要成为社交网络的重要组成部分。
例：有远见的企业领导，不但自己要参加社交，同时要求企业中的绝大多数骨干也与社会进行交往。我以前工作中接触到的一家福建民营建筑企业，他们的老板花钱要求每人至少要深交两个社会朋友，一个是政府的人员，另一个是同行（优秀企业）的人员。如果持续这么做下去，可想而知，他们将对政府政策的变化和同行某方面的变化，乃至于市场的变化都会做出及时的反应。
●使工作成为乐趣——要让员工对工作产生一种特殊的归属感，让工作给员工带来快乐，企业自然就能得到更高的生产力、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。
例：如何将工作成为乐趣，这是各企业领导都苦思冥想的事情。我的见解是各级领导要识别每个工作的特点，每次布置工作时，都对具体工作设一个小目标，启发员工努力达到，当员工达到或接近达到时，给予由衷的鼓励；当未达到时，和工作人员一起分析一下原因，给予一些方法上、思维上的帮助。长此以往，你身边的工作人员也将会学到你的方法，使大家均有成就感。另外要给员工一些自由空间，如陪同他（她）们参加一些他们认为的舒心的活动；又如出差时，寻找机会短暂地观光；听你的部下讲解他遇到的趣闻轶事；如果条件允许，应提供更好的工作条件。另外安排工作要有张有弛，应使大家每天上班都有新鲜感。
3、管理是服务，而非控制
旧观念：管理就是控制，经理的工作实质就是控制员工的行为，以使他们能够完全按照管理层的意思完成工作。
新观念：管理是服务，经理的责任在于企业的发展方向，并告诉员工实现发展方向的步骤，同时给员工提供完成工作所需要的条件。
转变的措施：
●分散权力以增加管理力度——管理层越是把权力下放，企业就越具有强大的管理力度和灵活性。例：
管理，是通过别人完成工作的艺术。从管理理论分析，每个人最大的管理跨度是同时管十个人或十件事，一般说来，有效管理跨度为5—6个人或5件事。那么在日常管理中，学会正确、恰当地授权或职责的分解就是个很重要的工作。一般说来，无论大小组织，都有决策、实施、监控职责，应对各级领导者进行管理知识的培训。授权或分解职责，也要考虑人的素质和能力，不能一概而论，更不能照搬照套。
管理学家们推荐，主管们工作中一大部分其实是可以交由别人完成的。通过精确的计算，上层主管授权范围应占其工作的60—85%，中层主管应占50—75%，下层主管应占35—55%。
学会授权和职能分配的好处，它解放了主管，还员工以尊严和创造性，带给公司管理升华的契机。
高明的主管不会让管理变成“劳动”，对他来说，管理不是一项“工作”，而是一种“创作”。祝愿所有的领导，“只作自己该做的事，不做下属该做的事”（松下幸之助语）。
如有兴趣，请大家买一本《如何授权》一读。作者：魏延军、江洪明，企业管理出版社出版，书号：ISBN7-80147-210-1/F.208。
●鼓励具有创造性的反对意见——要让员工有提出反对意见和不同解决问题方法的机会。
企业的各级领导，也包括你们——未来的领导，都要学会听取反对意见。中国共产党的民主集中制原则，少数服从多数的原则，是建立在充分民主的基础上的，而非人云我云。民主集中制重“民主”至少应有两层意思，一层真正地表达自己的本意，另一层是集中之前的民主。“集中”也至少有两层含义，其一是在科学基础上的集中，其二是在民主基础上的集中。现实生活中，我们的许多大小领导，有意无意地善搞突然袭击，如临时决定开个常委会（全委会）或其他决定政策的会议，会议主题只有主持人或几个人事先知道，其他人员无思想准备，会上随听随想，要么受主持人的影响，要么提出的反对意见是直感，既缺乏理论支持，也缺少实际响应。如果不提，会议马上要表决，如果要提，意见有很不成熟。很容易被人误解为“设阻力”、“绊脚石”。
另外一些时候，大多数人的意见不一定正确，真理又恰恰掌握在个别人手中。如1974年1月19日，西沙被越南侵占，中国政府决定出兵，夺回西沙群岛。为尽快派军舰赶到西沙，军委派军港位于福州附近的海军某部出征。但出征路线有两条选择：一条是直接从台湾海峡通过，走海南岛方向到西沙，这条道要近两天的路程；另一条是从台湾的外海绕过台湾，以避免与国民党军发生误会而导致内战。当时军委大多数意见，为避免与国民党可能的摩擦，选择走外海。但毛泽东说：走台湾海峡，我了解蒋介石。当大陆舰队驶过台湾海峡时，国民党的舰队同时鸣号致意。
●建立责任自负团体——企业内部要有能够致力于确保企业所提供的每种产品或服务获得成功的团体，而且要赋予这些团体完成任务所需的自主决策权。
------ 未 完 待 续 ---------
