让文化来造就企业成功 （二等奖）

         美国通用电器前首席执行官杰克·韦尔奇在其自传中这样评价企业文化的重要作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有用文化来维系企业的深层管理，将无法保证高生产力的发展。”

         企业文化作为企业经营的灵魂，作为企业的核心竞争力，已经为现代企业所高度重视。现今，企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争。

         在中隧股份的发展壮大的过程中，如何正确的建立、培育、完善自身的企业文化，是我们当前和今后一段时间必须花大力气解决的问题。

         2001年3月集团公司正式发布企业VI手册，标志着中隧集团的企业文化建设已经迈出坚实的一步。在股份公司的改制发展过程中，我们继承和发扬了集团公司的企业文化。现如今在机关本部、指挥部驻地、项目部工地等到处都飘扬着总公司、股份公司的大旗，企业理念、企业宗旨、企业发展目标等都在醒目的地方张贴展示，可以说VI系统在股份公司上下已经得到了很好的贯彻执行。在接下来的工作中，我们还要宣贯MI手册，制定BI手册。从VI系统的贯彻实施，我们可以总结出一些经验，这些经验在指导MI、BI系统的贯彻具有强烈的借鉴意义和指导意义。

         一、企业文化的贯彻实施要从企业决策层做起。

         新的价值观念要渗透到整个企业中去，只有从高层到底层，才会取得实效。没有来自决策层的决心和榜样，新的价值观念就难以扎下根来，企业文化也就不可能真正发挥其推动企业发展的巨大效能。一些企业决策者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，即决定企业命运的决策管理层，他们的一言一行都对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

         股份公司的VI手册是聚集了公司众多高管领导、专业人士的精华才汇编成册的。这套VI手册要想得以深入贯彻，高管层领导必须耳闻能详，并从自身的日常工作和生活中体现出企业文化来；其次机关也是贯彻落实VI手册的重要基地，各个系统管理部门在与基层的交流过程其实也是企业文化的沟通过程，在沟通的过程中，已经被熏陶的机关员工也可以把企业文化潜移默化的影响到基层员工中去。

         在“精心打造中隧股份品牌”的主题教育活动中，公司高管层领导给员工上了生动的一课：整齐的团队、抖擞的精神、崭新的面貌、高度的凝聚力给广大员工留下了深刻的印象。在活动中充分体现了“大产业、大学校、大舞台、大家庭”的企业理念。

         二、企业文化落地要从企业日常工作做起。

         企业树立了文化理念后，就要进行导入，这也就是把理念转化为行动的过程。导入时，不能采取强压式，要让员工结合自己的具体工作进行讨论，让员工明确公司为什么要树立这样的理念，接下来应该做的是每个人应如何改变，使自己的工作与企业文化相匹配。

         塑造企业文化没有快速的灵丹妙药，他需要很长的时间，企图在一年之内，或两、三年之内就完成，是不切实际的，也是不可能的。为了引导员工们朝着新文化的方向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力，哪怕是小小的成就。企业文化促进企业在一定时限内发生的质上的改变正是来自于这些“小的成果”在量上的累积效果。所以企业文化建设切不可因“小”而不为，改造企业文化必须扎扎实实从企业日常运行做起。

         我们的奋斗目标“国内领先，世界著名”是树立企业文化，我们“打造中隧股份品牌”主题教育活动是宣传企业文化，我们佩戴胸卡、接听电话也都无时无刻不体现出了企业文化。小到员工的言谈举止，大到文件的出台都无时无刻体现着企业文化。只有从细微处着手，才能积累出一定的成果，才能厚积薄发。

         三、企业文化离不开不同文化之间的融合。

         如果企业文化仅仅是在个别企业里有用，离开了这个企业或者离开了所在国家就没有用，那么这就不是真正意义上成功的企业文化。

         海尔集团在美国设立了海外企业。按照海尔的管理，员工无论干得好坏都要公布。而在美国这是行不通的，美国人是只能公布干得好的，干得不好不能公布。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现可以由企业经理来定。这个经理也是美国人，最后，他用一个很简单的方法就解决了：用玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了，并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，以强制的方式要求对方接受是不太可能的，但可以采取一种方法，做到双方都能够接受。却不改变其中的内涵，那就是奖罚公开，正负激励共存。

         我们的VI手册是继承和发扬了集团公司的VI手册，这个VI手册本身就综合了集团公司、二、三、四处等单位的先进理念和精神。我们在不断完善企业文化内涵的同时也要注意吸收其他公司、甚至是国外优秀企业的好的内容，这样才能与时俱进、不断完善。

         到目前为止，用企业文化来管理规范企业的运行正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。”我相信，如果解决好以上三个问题，在股份公司不断做强做大的过程中，企业文化必将得到蓬勃的发展，而企业文化的不断深入人心也必将促进公司得以持续、快速、协调的发展。