当前企业正处于战略机遇期与发展转型期、矛盾凸显期相互交织的新形势下，正处于蜕变与升华的关键“节点”。非常时期，需要以非凡的勇气，进一步解放思想，理清思路，坚定信心，直面挑战。
        坚定信心，直面困难挑战。直面深层矛盾突出、履约压力加剧的挑战，坚定信心，全面加强现场管理，全力确保市场信誉；直面经营质量压力、市场竞争激烈的挑战，强化责任，全面稳固经营规模，全力实现量质双优；直面安全基础不牢、安全形势严峻的挑战，全员参与，全面筑牢安全防线，全力构筑和谐企业；直面盈利能力不足、企业效益趋低的挑战，着眼长远，全面强化成本控制，全力打造优质企业；直面外部环境多变、周边诱惑不断的挑战，忠于企业，全力提升价值认同，全面提高幸福指数；直面整体形势趋好、局部暗流涌动的挑战，求真务实，全面促进良性循环，全力推动科学发展。
        稳固龙头，突出效益经营。严格标前评审，注重效益经营。经营工作坚持“有所为，有所不为”的原则，把专业优势转化为竞争优势；加强标前项目综合评审，对资金投入量大，经济、安全风险高或风险不明的项目，盾构、TMB项目及大标段项目等可能影响企业长远利益的项目严格评估、慎重参与。从投标开始考虑项目的成本和效益。明确市场目标，稳固企业规模。紧盯铁路市场、巩固公路市场、抢占地铁轻轨市场、开发水电储能市场，紧密追踪长线项目。铁路市场盯住重点项目，保证应有份额。公路市场重点做好重点地区的信息追踪和编投标工作。地铁、轻轨市场紧盯既有市场新线路和预计新开工南宁、南昌、福州等城市，确保公司既有盾构机使用的连续性和应有的市场份额，推动经营重心向城市转移。市政市场重点追踪市场比较发育的城市道路新建、改造等改善民生的项目，提升长期经营、规模经营能力。水利水电市场要继续跟踪西南、西北等区域水电、调水工程项目的进展。能源储备市场争取进入国家石油、能源、国防等战略储备建设项目。发挥在建作用，强化队伍建设。项目良好履约是扩大市场的基础，安全质量稳定是顺利投标的保证。加快品牌建设，实行长效、规模经营，加大对市场引导力度，实现从“经营项目”到“经营市场”理念转变，谋求区域深度经营和滚动发展。注重经营人员素质培养。建立经营效果与个人业绩挂钩的激励机制。
        攻坚克难，做到全面履约。截至2009年底，公司未完合同额141.2亿元，同比增长24.5％，履约压力巨大。促进重、难点项目顺利履约。强化对重、难点项目履约压力的认识，增强实施性施组和专项方案的审核及实施监管，加大系统支持力度，切实提高设备效率，解决施工方案优化、生产要素配套、技术难题破解、商务组织策划、劳务分包管理、突发事件应急等问题，全力促进合同履约。新上项目打开局面，收尾项目释放资源。加大对新上项目外围关系和内部管理的支持力度。着力项目前期策划，把控源头关键环节，组织有效资源、协调各方关系，早日形成生产能力。加快年内收尾项目的收尾进度。推进公司“三化”管理。通过灌输理念、完善体系、强化落实等手段，使规范化、标准化、精细化管理成为公司项目管理的主导趋势。铁路项目特别是兰渝、向莆铁路进一步突出工序标准化管理，根据各自特点，尽快制定铁路、市政、公路标准化管理模块并逐步在全公司项目推进实施。
        严防死守，确保安全质量。安全方面。警钟长鸣，严防死守，全面落实安全责任制，深入推行全过程管理封闭的“一岗双责”；公司安全大检查由公司领导牵头，项目安全检查由项目经理牵头；加强群众安全监督岗工作，确保发挥实效；加大对重大危险源的识别、控制力度；态度鲜明，加大对安全事件的内部惩处力度；注重安全预案的制定、演练，强化细节。质量方面。贯彻质量管理体系标准，努力控制或消除危险源。严格执行工程报检制度，杜绝不合格工序报检，杜绝不合格原材料进场；认真落实安全质量责任，严肃施工纪律，严格施工工序；严格做好超前地质预报和监控量测工作。
        开源节流，改善成本现状。做好预算管理工作，控制大额现金支出。坚持预算的统领作用，通过严格预算控制，引导公司保持良好的发展质量和发展速度。预算执行坚持严肃性，杜绝预算调整的随意性；加大资金调控力度，做到刚性资金上交，增加资金存量，压缩公司贷款规模。完善成本管理体系，确保项目成本受控。尽快修订出台项目成本管理考核办法；狠抓成本管理，向管理要效益，将预计总成本作为指导推进全员成本管理的基础性工作；公司领导与系统部门参加项目成本分析会，共同查找成本亏损原因；加强对成本管理先进经验的宣传、推广和交流；严格控制非生产性支出，压缩办公费、会议费、招待费等管理费用；执行公司成本管理内控制度，特别是加强分包管理、物资管理，严格实施物资招标法人采购。做好全程二次经营，保证项目最大收益。正确处理大成本与小成本的关系，不断深化、细化商务策划，妥善处理好利益相关方的关系，主动、有效收集和准备相关基础资料，为二次经营打好基础；重视过程控制，合同签订前，经营人员要对项目管理层进行合同交底，协助分析合同条款，使项目能有效规避风险；合同签订后，项目深入研究并灵活利用合同条款，找准二次经营的方向与突破口，保证获取最大收益。统筹规划收尾清算，全面锁定项目利润。明确分工，落实责任，加大督促和管控力度，准确掌握收尾项目的清算完成时间，认真梳理收尾项目存在的问题，尽快完成项目清算，及时锁定成果并形成企业现金流。
        互惠共赢，用活社会资源。坚持合作共赢理念，用好用活社会资源。树立资源市场化意识，积极探索切实可行的社会资源利用模式，实现与社会资源之间的优势互补、互惠共赢，促进企业灵活、充分、合理、有效利用社会资源。强化监督防控机制，防范分包管理风险。在协作队伍的选用上注重源头把关，过程考评监管，整体有效可控；严格审核协作方资质，落实先签合同后进场；在合同洽谈、签订、履行等各个环节中注意防范和规避风险，在合同订立时注意采用书面形式对违约条款、争议解决方式条款进行约定；建立协作队伍风险抵押金制度，坚决摒弃以包代管，包而不管等行为。
        围绕中心，强化系统功能。各系统增强工作的预见性和主动性，对新情况、新问题保持高度敏感，结合实际开展系统业务的前瞻性研究；推进领导与领导、系统与系统、项目与系统、管理层与作业层的有效沟通。发挥系统部门、专家在项目策划和过程监督中的作用，使项目管理有组织、有步骤地科学推进；提升人力资源管理水平，特别重视对年轻技术干部的培养，重视对项目主要管理岗位人员的培训，研究与企业规模扩张相匹配的“架子队”建设，加强对协作队伍用工的监管；坚持系统管理主线，提升现场设备管、用、养、修水平，重视大型设备调配及闲置设备经营；整合公司装备制造业务，强化装备研发、制造、维修、安装调试等专业功能；在维持现有专业公司装备的基础上，积极推进台车、注浆、砼喷射、机电安装等专业化队伍建设，提升公司专业施工能力；抓好企业文化深植，重点塑造中铁隧道股份的精、气、神，项目文化建设要保持集团内领先地位；充分发挥好各级工会、共青团组织的优势，确保现场员工士气高涨；充分发挥监察、审计部门作用，加强内部管理监控，严抓工作纪律，倡导求真务实作风，强化执行力建设，搞好奖惩考核，为续写公司辉煌保驾护航。